管理模式心得体会5篇管理模式心得体会 学习《公司治理》的一点启迪 通过学习《公司治理》，深感短短一天的时间学习，对公司治理这一门课程，只是从基础上略有了解。尽管如此，我学会下面是小编为大家整理的管理模式心得体会5篇,供大家参考。
篇一：管理模式心得体会
《公司治理》的一点启迪通过学习 《公司治理》， 深感短短一天的时间学习，对 公司治理这一门课程，只是从基础上略有了解。尽管如此，我学会了从公司深层次来思考、阐发、判断、处理完成公司有关问题的方法。
公司治理，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。
一、公司治理模式
从企业层面来看，形成了不同的融资结构、资本结构与公司治理结构模式。
1.外部监控型公司治理模式
外部监控型公司治理模式又称为市场导向型治理模式，外部市场在公司治理中起主要作用。以高度分散的股权结构、高流通性的资本市场和活跃的公司控制权市场为存在基础与基本特征。
2.内部监控型公司治理模式
内部监控型公司治理模式又称为网络导向型治理模式，股东(法人股东) 和内部经理人员的流动在公司治理中起主要作用。内部监控型公司治理模式以股权的相对集中， 在公司监控方面的实质性参与为存在基础与基本特征。
3.家族监控型公司治理模式
家族监控型公司治理模式，是指公司所有权与经营权没有实现分离，公司与家族合一，公司的主控制权在家族成员中进行配置的一
种治理模式。所有权与经营权合一是家族企业和家族监控型治理模式存在的基础与基本特征。
二、公 司治理结构
1，公司治理结构应当确保全体股东受到平等的待遇;
2，公司治理结构应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作;
3，公司治理结构应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息;
4、公司治理结构应确保对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保对公司利益负责。
这些原则是建立在不同公司治理结构基础之上的，充分考虑了各个利益相关者在公司治理结构中的作用，认识到一个公司的竞争力和最终成功是利益相关者协同作用的结果，是来自不同资源提供者特别是包括职工在内的贡献。
篇二：管理模式心得体会
量 管 理质量管理体系活动融入卓越绩效管理模式的实践与体会电力勘测设计 ?2007年 10月 ?第 5期 ??* 收稿日期:? 作者简介: 汪杭明 ( 1955? ), 男, 杭州人, 注册电气工程师, 长期从事工程设计及其质量管理工作。2007? 08? 03质量管理体系活动融入卓越绩效管理模式的实践与体会汪杭明(浙江省电力设计院, 浙江 ? 杭州? 310014)摘要: 企业实施卓越绩效管理模式对市场经济条件下的企业发展具有很强的实际意义, 一个企业在已经开展 ISO 9000质量管理体系基础上, 再开展卓越绩效管理模式, 这时原有质量管理体系如何更好地融入卓越绩效管理模式显得十分重要, 本文从卓越绩效模式下的质量管理体系的内涵延伸与过程控制两方面入手进行描述与探讨, 它具体可涉及到质量管理体系的计划与过程控制, 怎样与卓越绩效的经营管理等要素相吻合和协调, 质量管理体系的持续改进怎样从符合卓越绩效标准的深层次要求来提出问题和解决问题。如此构建和运行的质量管理体系就不易出现某些企业的质量管理体系理论与运行实践相脱节的? 两张皮? 现象。关键字: 质量管理体系; 卓越绩效; 管理模式; 内涵延伸; 过程控制。中图分类号:F406? ? ? 文献标志码: C? ? ? 文章编号:1671? 9913 ( 2007) 05? 0073? 05Practice and Perception on Incorporation ofQualityM anage mentSystem Activities and Excellence Perfor manceManage mentModelWANG Hang? ming(Zhejiang ElectricPower Design Institute, Hangzhou? 310014, China)Abstract :significance for the development of an enterprise?If perfor mance excellence model is i mple mented in an enterpriseI mple mentation of perfor mance excellence model in market econo m ic environment is of great practicalwhich has been carrying on ISO 9000 qualitymanagement system,existing quality manage ment system into the perfor mance excellence model ?This paper discusses the extension ofitw ill be absolutely i mportant to incorporate themeaning in intension and the process control of quality manage ment syste m under perfor mance excellence mode,lcovering the planning of quality manage ment syste m and process contro, lhow to har monize and coordinate w ith thetheway of identifying questions and solving the sa me in com?operation andmanage ment of perfor mance excellence ,pliancew ith the require ment of perfor mance excellence criteria for continuous i mprovement of quality manage mentand so on?The separation of theory from practice of quality manage ment system ( so called " two skins"syste m,phenomenon), which is not rarely to see ,is established and operated as illustrated in this paper ?can hardly be found in the enterprisewhose qualitymanagement syste mK ey words :quality manage ment system;process control ?incorporation ;perfor mance excellence mode; lextension ofmeaning inintension ;? ? GB /T 19001? 2000 ?质量管理体系标准 ?在我国 2001年 6月 1日起实施, GB/Z 19580?73质量管理体系活动融入卓越绩效管理模式的实践与体会质 量 管 理? ? 电力勘测设计? 2007年 10月 ? 第 5期742004 ?卓越绩效评价准则 ? 在我国 2005年 1月1日起实施, 一个有志于先进行列的企业, 在原有贯标质量管理体系的基础上, 又升级贯彻?卓越绩效评价准则? 国家标准的管理模式。因此如何将原有质量管理体系更好地融入卓越绩效企业管理模式中去, 是摆在我们面前值得思考的一个问题。本文试图通过本企业几年来在设计市场竞争的条件下, 如何在卓越绩效模式和质量管理体系贯标的实践过程中, 把所得到的一些体会,供各位质量管理工作者共同探讨与借鉴。1? 开展贯彻卓越绩效企业模式所带来的成果及其实际意义?? ?美国总结 16年里实施波多里奇奖时指出, 为提高美国的竞争力, 促进美国追求卓越绩效, 数以万计的公司、教育、卫生保健、政府等机构共享信息, 这种共享超过了预期目标,极大地激励了美国经济领域所有行业积极致力于提高他们自身的经营业绩 ?。
(摘自于参考文献 [ 1] )。我国通过卓越绩效评价准则遴选产生的国家质量奖是参照世界上最有影响的三大质量奖基本要求, 并结合我国实际而产生的, 它采用了全面质量管理的基本思想和方法, 然而,它更重要的是从竞争性的企业 (或组织 ) 的生命及其健康定义出发, 强调企业如何做得更好,最好。
ISO9000标准是质量管理的基础, 通过符合性认证是表明达到了及格水平,一步业绩改进标准, 而卓越绩效标准对质量概念进行了延伸, 它提出了新的竞争性质量、战略性质量的概念, 特别是引导企业追求卓越的经营质量。同时它还包含了更加重视以顾客为中心的理念, 进一步实施可持续发展和保持企业诚信以及社会责任的思想, 总之, 它属于产品质量、管理质量和工作质量合一的大质量范畴。本院从 2004年底起开始贯彻 GB/T 19580?2004 ?卓越绩效评价准则?, 院高层领导对此十分重视, 从各方面收集信息, 并经战略思考后,提出我院要力争建成卓越企业的决策, 经过全院范围内的宣贯和学习, 制订了贯标计划和措施。2006年我院与某些大学、研究所合作, 进ISO9004是进一步对战略制定与战略部署进行了修正与细化。为实现企业的发展目标, 本企业十分重视中标能力、市场占有率、顾客满意度、生产完成能力、质量安全指标和精神文明六大能力的建设与绩效评估。厂网分开后, 电力设计市场所面临外部环境发生了巨大变化, 针对电力体制改革带来的投资主体多元化、火电建设项目大型化, 生产任务来源市场化等特点, 本企业不断关注电力设计行业竞争市场变化情况, 及时发现问题, 找出解决问题的办法, 提高预警和应变能力。几年来, 我院经过调整经营思路, 适应市场变化, 在促进我院快速发展方面取得了很大进展。
2006年 4月, 我院在国网公司组织的750k V拉西瓦送出工程设计招标中某标段中标;2006年 8月, 我院在国网公司第一个 1000k V等级的特高压示范输变电工程? 晋东南? 南阳?荆门输变电工程设计监理招标中某标段中标;2006年 12月, 我院与其他企业组成的联合体成功中标印尼 Suralaya 600MW 电厂总承包工程;2007年 7月我院中标浙西南某 2? 1000 MW 电厂勘测设计项目。近 3年来, 我院先后完成了国华宁海电厂、大唐乌沙山电厂共 16台 60万 k W 超临界或亚临界机组, 长兴发电厂二期等 4台 30万 k W 机组的设计工作, 完成了杭州半山等 4个 9F级燃机电厂的施工图。近 3年主要经营指标和人均劳动生产率在全国电力勘测设计行业内进入前列。在此同时, 我院十分重视科技创新与设计质量的优化工作, 一大批优秀工程设计获奖, 如温州发电厂二期 2 ? 300MW 工程设计获全国十一届优秀工程设计银奖,500kV萧山 (涌潮 ) 输变电工程获国家优秀工程银奖, 国华宁海电厂4 ? 600 MW 工程设计获 2006年度电力行业优秀设计一等奖等等。我院还积极落实人才强企战略, 不断探索人才队伍建设机制, 加快人才培养基础与科研基地建设。2006年, 我院与华北电力大学合作开办的 ?项目管理 ?、 ?电气工程?、 ? 动力工程? 三个专业工程硕士班相继开班, 与浙江大学合作开办了 ? 土木工程 ? 专业工程硕士班,百余名员工参加学习。
2006年, 我院与浙江大
质 量 管 理质量管理体系活动融入卓越绩效管理模式的实践与体会电力勘测设计 ? 2007年 10月 ? 第 5期 ? ?学合作成立的科技合作中心揭牌运作, 创办科技合作中心的目的就是为了瞄准当前电力行业的高端设计技术领域, 有针对性地开展科技创新和技术研发, 增强我院的科技实力、服务能力与自主创新能力。实施卓越绩效企业模式 3年来, 使我院在市场经济的大潮中取得不菲的成绩, 而且还为今后的持续发展打下基础。追求一流品质, 创建卓越企业已成为我院的文化和发展方向。2005年再次荣获全国电力行业质量管理奖;2005年 10月, 我院被授予 ? 全国文明单位 ?称号;2006年 10月, 我院获得了中国勘察设计协会授予的 ? 优秀勘察设计企业 ? 荣誉称号;2007年第三次被授予 ? 全国电力行业质量效益型先进企业特别奖?。那么几年来, 质量管理体系 (包括环境与职业健康体系 ) 在卓越绩效模式下是如何推进与改进的? 以下将着重在质量管理体系推进工作以及如何与卓越绩效模式相融合方面的一些改进做法加以介绍。2? 卓越绩效模式下的质量管理体系的内涵延伸与过程控制? ? 采用 ISO9001? 2000体系标准贯标已成为我国广大企业的选择, 部分企业为进一步提升管 理 水平, 进 而 采 用 ISO9004? 2000 标 准。2005年我国发布 ?卓越绩效评价准则 ? 管理标准后, 许多先进企业则开始采用此标准体系贯标, 我院就是在原已贯标 ISO9001? 2000基础上再 开 展 卓 越 绩 效 模 式 的 推 广 活 动 的。ISO9001? 2000强调质量管理八项原则, 而卓越绩效模式是在质量管理八项原则基础上补充提出了战略、资源、市场与经营结果等要素管理,形成了企业健康发展所需的管理水桶的 ? 7块木板?。因此如何更好地执行质量管理的八项原则并与卓越绩效管理的管理要素相融合则显得尤为重要。显然在卓越绩效模式中的如战略、社会公益以及经营结果等要素方面, 这是需要除质量管理体系以外需单独策划以及推进的,质量管理体系是卓越绩效模式体系的子集。卓越绩效模式下的质量管理体系的内涵延伸与过程控制活动有两层含义, 第一层是做好了质量体系贯标工作也是做好了卓越绩效模式主体的一部分, 第二层意思就是质量体系的计划、过程控制怎样与卓越绩效的经营管理要素相吻合和协调。以下就我院的一些具体做法作一介绍。2?1? 三标贯标计划体现卓越绩效要求与标准我院在每年的三标 (质量、环境和职业健康安全管理体系 ) 贯标计划中力求体现卓越绩效要求与标准, 计划要从我院战略目标出发,考虑与按排战略步署的实施, 比如在计划中增加了经营的工作目标, 增加了人力资源调配要求目标、鼓励注册师考试的目标, 强化安全目标、工程设计创优目标、科技创优目标, 以及进一步做好顾客的服务工作目标, 提出重点质量问题改进的目标等。针对上述院提出目标要求各室、部编制针对本部门的情况的目标分解计划表。特别是今年我院领导层提出 ?管理年?目标管理要求, 因此在三标贯标计划中也包括了该项目标的具体要求 (编制企业技术标准,管理标准和工作标准 )。2?2? 多方位多角度提高顾客满意度做好设计产品和服务, 提高顾客满意度是卓越绩效标准的基本内容, 也是我院的质量方针主导思想, 我们在质量体系文件以及企业文化中均体现了顾客至上的理念。我院早在 2002年就首创组建了售后服务中心, 主要承担测量分析顾客的意见, 反馈给各设计室予以持续改进。售后服务中心由 3名各专业高级工程师组成, 每年几十次走访业主和施工单位, 督促现场工代做好服务, 听取顾客意见, 每次走访形成完整的信息反馈处理单, 督促各设计部门进行整改, 每季出版 ?售后服务简报?, 至今已形成工地信息反馈处理单 100余张, 出版售后服务简报 20余期。经过 5年的实践, 我们认为建立并保持售后服务中心的监督检查与顾客走访活动和各设计室自行开展的工代服务、设计回访活动是相辅相成的, 设置了售后服务中心并良好地开展工作, 相当于企业比原先多加了一套测量反馈系统, 这对顾客满意度的提高是很有帮助的, 5年来, 我院在大量繁重的设计任务下, 能够取得较高的顾客满意度, 这与广大设计人员的自觉性和售后服务中心的工作是分不开的。75
质量管理体系活动融入卓越绩效管理模式的实践与体会质 量 管 理? ? 电力勘测设计? 2007年 10月 ? 第 5期76我们认为, 要克服质量管理体系理论与运行实践相脱节的 ? 两张皮? 现象, 其中很重要的一项措施就是, 质量管理工作者要时常了解产品的质量和服务反馈信息, 要多跑跑工地现场, 多听听业主和施工单位的反馈意见。它能起到多方面的作用, 首先它起到改进设计的作用, 其次能起到联络顾客感情的作用 (辅助帮助顾客解决一些问题 ), 并规范本企业工地代表的服务, 同时很重要的是你对本企业的产品质量和服务心中有数了, 在此基础上再来做质量管理体系内审或检查就会比较容易联系生产实际, 容易解决 ? 两张皮? 问题。2?3? 重视质量薄弱环节的改进, 内审要提出和解决深层次问题? ? 实施卓越绩效模式后, 通俗地说, 企业对各项工作的要求提高了, 作为质量管理职能部门, 按计划每季、每半年进行三标检查和内审是常规工作, 但在平时如何针对各设计室产生的设计质量问题和薄弱环节进行分剖析并跟踪整改是一项重要的工作, 我们在大量的现场走访中, 在与上级和业主及施工单位的接触中,我们会发现一些质量问题或设计薄弱环节。如前几年在浙江沿海发生的发变电工程地基沉降问题, 在总工的指导下, 质量管理部与各室一起参与了对该问题的立项、调研、采取对策、试验、总结与推广全过程。通过质量...
篇三：管理模式心得体会
“海底捞”管理模式心得体会转变服务理念，倡导“新主人翁精神” 学“海底捞”资料有感
“火锅”最为平常的餐饮，海鲜火锅、鸳鸯火锅、XX火锅……在如今众多火锅争奇斗艳的时期里，“海底捞”一个以“服务”取胜的火锅店能脱颖而出，是奇迹?是神话?众说纷纭，而我读了《海底捞：“无微不至”也能“捞”出惊人利润》这篇文章后，我感到无论是奇迹的创造、还是神话的出现，都莫过与让梦想实现来的实际。而“海底捞”的管理模式就 疏 力求来实现所有人 宽 的梦想。
一、食客 癸 的美食梦想在这里 坎 实现。
上网、 倒 玩牌、擦皮鞋、美 吼 甲、发圈、眼镜布 醒 、免费电话……“ 逐 海底捞”火锅店凭 漓 着看似“不入流” 黄 的“小伎俩”赢得 赤 了顾客心甘情愿的 苇 等待。来这里吃饭 就 的顾客不仅仅享受 数 了美食的乐趣，更 圾 感受着“顾客就是 衙 上帝”的服务。在 枪美食激烈竞争的今 延 天，吸引顾客的仅 类 仅是味道鲜美已远 甄 远不够了，顾客希 斟 望得到最尊贵的服 但 务。所以细节上的 效 关注、人性化的管 爹 理、无微不至的服 崩 务，无不成为吸引 洒 顾客的砝码。
二、 恭 员工的职业梦想在 憾 这里开花。
“ 用 尊敬、希望和公平 介 ”，这是“海底捞 汛 ”给予每一位员
工 架 在别处无法企及的 洗 报酬。要征服顾客 察 的心，要先征服员 箱工的心：良好的晋 阵 升通道、独特的考 嘘 核制度、营造和谐 褥 大家庭这样一个平 毗 等、公平的工作环 叹 境，员工看到了实 咖 现梦想的希望。
三 亩 、老板的创业梦想 佛 在这里结果
1 旺 994 年，还是四 馋 川拖拉机厂电焊工 罚 的张勇在家乡简阳 澄支起了 4 张桌子， 柱 利用业余时间卖起 中 了麻辣烫。14 年 评 过去，海底捞在全 女 国 6 个省市开了 3 钨 4 家店，张勇成了 以 6,000 多名员 慢 工的董事长。这是 登 梦吗?14 年艰苦 满 创业，换来如今硕 甩 果累累。我感到关 篙 键在于理念与氛围 刮 。他的经营理念， 吻 他所营造的企业氛 豫 围，值得很多国企 击 的管理者思考与学 吹 习。
学习了“ 匣 海底捞”的资料， 臃 我想浅淡一些自己 鲤 的体会。
一、看服 浴 务
“每个人都 糯 挂着像家里人那样 森 的微笑，主动地为 碱 客人提供无微不至 割 的服务，让每一个 微 客人都觉得自己是 挣 VIP。”文中是 友 这样形容“海底捞 柒 ”的服务员。纵观 钓 今年集团开展的客 蛛 户服务年活动，从 垢 目标到承诺，从制 百 定规则到检察监督 潍 。环环相扣。但一 厩 个企业要留住客户 漏 ，我认为关键在于 郁个性服务，对于服 躺 务的举措，我们必 骑 须做到“人无我有 复 ，人有我优。”这 毋 样才能真正的留住 远 客户。如今的客户 屿 服务已经是一张连 码 系企业利润、顾客 施 忠诚度与员工忠诚 切 度的全景图。“优 肮 质的服务就是第二 禁 次市场开拓”谁说 识 不是呢?!
二、看 徘 员工
其实任何 鹰 一项规定其最后的 隔 落脚点在于人，“ 偏 扭转打工者身份， 撤 摆正主人翁心态” 裁 是我们从“海底捞 猿 ”员工身上看到的 炸 优良品质。公司内 伯 人人皆是主人。正 贼 是在这样的服务理 纺 念的树立中，形成 江 了即使是在火锅这 疯 样技术含量不高的 榆 行业，一样可以创 亡 造出令人羡慕的高 搁 昂士气、充满激情 韧的员工团队和出色 塔 的业绩。“自进入 再 公司的那一天，我 掩 就是这个公司的主 需 人，我坐在这个位 晃 置，就应该对这个 赢 位置负责任。”作 厚 为一名员工，我们 露 应树立“新主人翁 乳 ”的心态，在工作 圃 上，尽职尽责;沟 和 通上，上传下达; 埂 理解上，力求完全 汞 一致;人际上，互 争 助团结;生活上， 贿 相互关爱。树立主 腰 人翁意识不仅仅是 篮 员工自身发展的需 若 要更是企业铸造辉 箔 煌的需要。唯有如 杆 此，员工的自身才 曝 能得到发展，企业 剐 才可能迎来更加辉 盐 煌的明天。
三、看 食 企业
在不断的 统 要求员工要具备主 够 人翁精神时，我们 汲 应该意识到这不单 岳 单取决于员工，更 侦 取决于我们企业管 泳 理者是不是构造好 溪 了公平、公正和充 蠕 满尊重与希望的企 漠 业管理氛围，让积 勋 累了足够人力资本 坊 的人真正获得提拔 重 、重用或者加薪的 拟 机会。这需要企业 村 管理者在管理上下 稽 点真工夫，真正树 宁立人本管理的思想 斜 。目前，我们的行 猩 业正在经历经济危 匣 机，那么在经济危 羽 机时企业应该怎么 袁 做呢?从海底捞的 覆 管理经验
中我们应 伴 该看到危机不仅仅 多 来自外部，而是来 鲤 自于员工的信心和 白 凝聚力，员工没了 铬 信心，何谈发展? 很 企业的未来又在哪 犹 里?因此，经济危 师 机下的企业管理者 逻 更应该加强以人为 皂 本的管理观念和行 助 为。越是有外部危 茵 机，企业越要强化 符 员工的凝聚力。加 蝎 强以人为本的宣传 倍 培训，优化企业的 糠 管理体系，在满足 吟 员工利益需要的同 边 时，注重从思想和 歹 价值观上对员工进 眠 行引导，是增强员 证 工凝聚力的关键。
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“海底捞”的 傀 成功一个现象，但 茎 它的成功确实给我 领 们带来了很多启示 鸭 。如何倡导个性服 扔 务?如何激发员工 腿 自身创造的潜能? 宛 这些课题不仅仅是 庙 企业管理者需要探 容 索的问题，也是每 迟 位员工要立足岗位 咙 所要思考的问题。
裤 在集团大力开展客 辊 户服务年的今天， 泼 让我们转变服务理 谎 念，倡导“新主人 在 翁精神”，以市场 彝 为导向，以满足客 泛 户需求为目标，不 五 断提升服务水平， 叁 塑造物流企业新形 糟 象。
篇四：管理模式心得体会
oec 管理模式学习总结 海尔的 OEC 管理模式 一个曾亏损 147 万元的小厂，在 20 年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC 管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。OEC 管理模式的提出 辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立 OEC 管理模式。而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，
通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博 学而日参省乎已，则智明而行无过也。”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。做人如此，做企业同样如此。张瑞敏认为，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争的外部压力和员工惰性形成的内在阻力，如果没有止退力，就会下滑。为使海尔在斜坡保持应有的位置，不断前进，永不下滑，强化内部基础管理、增加止退力就成了一种必需。这就是所谓的“球体定律”，它成为 OEC 管理模式的源头。
用斜坡球体定律来比喻，OEC 在管理上的深层含义有三：
第一，管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止退力，企业就会下滑，就不可能成功。第二，抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，需要不断加以巩固。管理又是一项笨功夫，没有一劳永逸、一成不变的办法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。第三，管理是动态的，永无止境的。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
张瑞敏从科学管理思想中汲取了营养，更加坚定了优化生产流程、提高员工素质、建立有效激励机制以提高工作效率、提升经济效益的决心；从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，张瑞敏悟到了“斜坡球体定律”，懂得了加强内部管理的必要性，奠定了 OEC 管理方法的理论基石。基于此，海尔提出了“日事日毕、日清日高”的管理口号，并开发出了一套全新的管理理论，即 OEC 管理模式。
张瑞敏在提出这一理念时，曾经明确指出，作为软科学的管理是对人的管理，因国情人情而不同，生搬硬套国外的先进方法只会永远处于被动挨打的落后地位。张瑞敏充分考虑了中国国情，紧紧抓住海尔提高生产效率、提升经济效益的主要矛盾，巧妙地运用矛盾分析法，具体问题具体分析，创造性地提出了 OEC 管理模式。
OEC 的含义及其发展
OEC 管理模式，其中的“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”；“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。综合起来，其整体涵义就是：全方位的对每个人一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
OEC 管理模式意味着企业每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的内容，依据工作标准、按规定的计划完成各自控制的事项；每日把实施结果与计划指标加以对照，进行总结、收编，达到日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
辩证唯物主义认为，劳动者是生产力中最活跃的因素，是认识世界、改造世界的主体；人具有主观能动性，在有效挖掘和发挥的前提下可以大大促进生产力的发展，达到改造世界的目的。这就要求我们，在社会实践中必须认识到人的主体性地位，着重从内在因素上调动人的积极性，发挥人的创造力，促进社会生产力的发展和进步。
从上面 OEC 的含义来看，这一管理模式不仅强调硬性的控制、注重人的意志力的挖掘，而且将科学管理同以人为本的理念结合起来，更加注重员工的自我管理、自我控制。这一点从海尔后来创立并实施 SBU 管理模式的过程会看得很清楚。所谓 SBU 管理模式，即每个人都是一个相对独立的战略
事业单位，每个人通过经营企业投入的资源，发挥主观能动性、创造性，从而使价值增值，获得企业与个人的双赢。显而易见，这些思想正是遵循了辩证唯物主义关于尊重人的主体地位、以内部激励来发挥人的积极性和创造性，从而发展生产力的原理。
OEC 管理法的核心理念 OEC 管理法的主要理念是：坚持两个原则，最大限度地对待两种人。具体而言，就是指坚持闭环原则和不断优化原则，最大限度地关心员工生活、最大限度地满足消费者需求。所谓闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个 PDCA 循环的过程，最终达到螺旋式上升的目的；所谓不断优化原则，即根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高系统的整体水平，达到“精细化、零缺陷”的完美目标。一个企业在运营过程中，会存在着一些不引人注意的薄弱环节，而这些不引人注意的薄弱环节恰恰会成为制约企业提高产品和服务质量、提升经济效益的关键因素。
OEC 管理法的实施效果 从海尔各公司的实践来看，OEC 管理模式的效果体现在四个方面：
首先，它提高了管理的精细化程度。OEC 方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题在最短时间内，使资源配置和使用最优化，减少了不必要的损失，使损耗最
低化，逐步实现了管理的精细化。
其次，它提高了流程控制能力。OEC 管理法使员工各职能部门的自控能力、互控能力以及专控能力都大大提高，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位上看达到了 100％，从时间上看，由过去的 50％达到了 98％以上。
再次，它完善了企业的激励机制。随着 OEC 管理实施，海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制，从而极大调动了员工的积极性与能动性。
OEC 管理法的实施，为海尔培育了高素质的员工队伍，这支队伍也正是 OEC即“日日清工作法”得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天的整理、整顿、清理和清扫，使全体员工养成良好的工作习惯和严明的纪律作风，形成了一支高素质的员工队伍。
海尔集团 OEC 方法的实际运用 一、海尔集团 OEC 的基本框架 OEC 管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出
的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前，海尔产品已出口 102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：
指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把 156 个工序的 545 项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的 156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的 1964 块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高 1%”、70 天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定进地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体
系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记 入日清管理台账。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布臵不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从 12 个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的 100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价
值券，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
二、海尔集团 OEC 的形式与内容 在上面的框架之下，设立“三本账”和“三个表”。
“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和
内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
“三个表”指日清栏、3E 卡和现场管理日清表。
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动...
篇五：管理模式心得体会
引领基层社会治理心得体会）范文（三篇）
党建引领基层社会治理 心得体会 篇一
根据会议安排，下面由我汇报党建引领基层治理工作思路。今年年初，新冠肺炎疫情猝然袭来，给经济社会发展和人民群众生命财产安全造成严重影响。经历了 20xx年这场大考，我们更加深刻地认识到：党建工作是抵御重大风险来袭的基础工作、治理能力是应对重大突发事件的核心能力;做好党建引领基层治理工作，具有深远而重要意义。为此，xx 决心在四道“工序”上使长劲，全力绘好这幅“党建+治理+服务”的时代工笔画。
一、绘好“党建+ + 治理+ + 服务”时代工笔画，要积蓄守正创新“精神力量”，着力提升基层政治领导力。
一是学好“第一议题”。始终把政治建设摆在首位，聚焦习近平新时代中国特色社会主义思想，在学思悟贯通、知信行统一中增强“四个意识”、坚定“四个意识”、做到“两个维护”、召开党的会议时，把学习领会习近平总书记重要讲话和指示批示精神作为第一议题，采取书记领学、研讨交流、晾晒心得等方式，确保学懂弄通。
二是用好宣传手段。用好用好新时代文明实践中心、开放式组织生活基地、新时代“三新”大讲堂 3 个硬件，因时
因地因人制宜，宣传好党的理论和 xx 党建工作生动实践;用好“学习强国”平台、“智慧党建”融平台、组工微信公众号 3 个软件，发挥其“短平快”3 个特点，持续唱响党的好声音。
三是开展丰富活动。巩固深化“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，运用好周边红色资源，高标准过好主题党日、党员政治生日;围绕传统精神、制度优势、红色故事等内容，组织党组织书记和班子成员讲党课，确保党始终占领和巩固党员和群众思想的“主阵地”。
二、绘好“党建+ + 治理+ + 服务”时代工笔画，要备足强基固本“笔墨纸砚”，着力提升基层群众组织力。
一是建强组织，打造阵地。全面摸清 xx 个小区党员底数，采取单独建、联合建并用、“拆—建—转”三步走的思路，年内建成 xx 个小区党支部，实现小区党组织覆盖率达到 100%。推进党支部标准化建设，年内创建 x 个市级标杆式示范点、x 个“五星支部”。列支专项资金 xx 万，总结打造xx 邻里中心经验做法，整合小区闲置房屋，年内改造提升xx 个党群服务中心、xx 个商圈党建阵地，新建 xx 处邻里中心，实现培训中心、服务驿站和党建阵地等功能，有效服务辖区居民。
二是建强队伍，加强培训。不断优化基层党组织书记队伍，全面推行“一肩挑”，进一步巩固党组织核心。持续挖
掘社区优秀青年人才，建立 xx 名社区后备干部库。采取以会代训、集中学习、现场观摩等形式，年内将 xx 名党组织书记和党务工作者全部培训一遍。选优配强小区党支部书记，xx 每半年、社区每季度集中组织 xx 次培训。以疫情防控中的表现为重要参考，计划发展党员 xx 名，确定入党积极分子 xx 人，年内将全体党员分 xx 批集中培训 xx 次。
三是用好载体，创新机制。开展“机关基层手拉手、党员群众心连心”活动，xx 班子成员和科级干部每人分包 xx居民小区、联系 xx 户群众，社区干部每人分包 xx 个楼栋、联系 xx 户群众，普通党员每人联系 xx 户群众，促进党心民心交融。建成 xx“1 空间+6 驿站”的道德银行体系，打造“道德银行公益日”“公益集市”“道德天使”等服务品牌，结合“三张清单”制度，培育公益项目，培养专业人才，链接“道德联盟”商家资源，让 xx 更有能力为居民服务。
三、绘好“党建+ + 治理+ + 服务”时代工笔画，要勾画“三治”并进“线条细节”，着力提升基层统筹协调力。
一是以自治强心。用好“两个工作法”，在社区党组织引领下，充分发挥居民代表作用，培养 xx 名协商联络员，通过民主决策，大力倡导协商共议机制，共建美好社区。强化“公约精神”，年内指导所有社区、小区制定居民公约，培育文化品牌。年内孵化培育 xx 个社区社会组织，发挥其专业化的特点，丰富社区服务形式，有效服务辖区居民。
二是以法治正心。结合全区平安智慧小区建设，以“三无”小区为重点，运用物联网、云计算、人工智能等技术，设立管理平台和功能室，实现小区平安管理、智能管理、精准管理。打造 xx 个社区法治文化阵地，健全“社区法官+社区调解员+调解志愿者”矛盾调解工作队伍，开展“模拟法庭”、以案说法课堂、法治文化汇演等活动，增强居民法治意识。
三是以德治润心。深入开展“党的创新理论万场宣讲进基层”活动，灵活运用“三单式”“文艺式”“互动式”“网络式”4 种宣讲方式，第一时间把的好声音润物无声地传播出去。加强 xx 新时代文明实践站、xx 实践所和 xx 家风家训馆软硬件建设，培育良好家风和淳朴民风。积极选树 xx“道德榜样”，结合建党节、国庆节、重阳节，表彰一批“好党员”“好媳妇”“好婆婆”，营造向典型学习的良好氛围。
四、绘好“党建+ + 治理+ + 服务”时代工笔画，要染好惠民利民“整体色彩”，着力提升基层服务保障力。
一是全天候服务。依托 xx 个党群服务中心和 xx 个邻里中心，逐步引入与居民生活密切相关的服务项目，推动社会组织主动作为，打造“5+2”便民服务圈，让居民身不离小区，老年人和伤残人员足不出户就能享受便利的生活服务，不断提升家的归属感和幸福指数。
二是全方位服务。整合社区 xx 邻里中心、社区党群服务中心、社区活动室场地资源，新建日间照料中心、超市、卫生服务站，重点打造 x 平方米 xx 党建综合服务体，使居民能够享受医疗保健、教育培训、生活休闲、社区养老等服务，切实感受身边稳稳的幸福。
三是全类型服务。向居民公开 xx、社区政务服务清单，坚持一网通办，让 xx 多操心，让居民少烦心;让数据多跑路，让居民少跑腿。深化“三社联动”，加大购买社会服务力度，确保让专业化的服务惠及社区居民。深入推行“三张清单”制度，常态化收集居民需求、走访辖区单位，盘活人财物技等方面的资源，建立 xx 党建共建共享机制，不断强化基层党组织的服务能力。
各位领导，同志们，xx 高质量发展建设的时代蓝图已经展开，党建引领基层治理工作就是其中一幅让党的执政根基更加巩固，让基层社会治理更加精细、让辖区居民更加幸福的时代工笔画。xx 将锚定工作目标，全力推动各项党建工作任务按期完工、取得实效，为这幅工笔画添上最为浓墨重彩的一笔。我的汇报完了，谢谢大家!
党建引领基层社会治理心得体会 篇二
尊敬的各位领导、各位专家，同志们：大家好!
在全国上下全面贯彻落实党的十九届全会精神之际，能够受邀来到魅力中原、美丽的河南郑州，参加今天的颁奖仪式，并作为获奖代表发言，我深感荣幸。我发言的题目是：党建引领基层社会治理，走好新时代党的群众路线。
石景山区是北京市六个城区之一，东距天安门 14 公里，面积 85.74 平方公里，下辖 9 个街道办事处 150 个社区。截止 20xx 年末，常住人口 59 万人，人均地区生产总值 9.9 万元。石景山区是北京市继东城、西城之后，第三个没有农业户籍人口的城区，面临基层治理结构多元化对城市管理模式的新挑战，在实际工作中，职能分割、多头管理、多头执法的问题比较突出，部门职能向下延伸不够，导致“条散”，“八个大盖帽管不了一个破草帽”；街道社区有责无权，导致“块虚”，“看得见却管不了”。一些城市管理的老大难问题长期得不到解决，群众意见很大。
20xx 年，石景山区开始承担全市城市管理体制改革试点，先行先试，抓住“综合”“下沉”这两个关键，发挥党建引领作用，推动城市管理重心下移和专业职能下沉，构建行政综合、法治综合、上下综合、社会综合的城市综合管理体系，破解“城市病”难题，探索出一条党建引领基层社会治理的新路。主要做法有：
一、加强党的领导，充分发挥 党建引领作用。
在区级层面，成立区委城市综合管理工作委员会，统一管理原市政市容、环保、园林、城管执法等系统党建工作，并赋予其协助区委管理干部的权限，实现思想政治、组织、作风、干部队伍建设和重大决策的五个统领。在街道层面，将街道执法队改为以街道管理为主的双重管理，建立综合执法“大党委”。在社区层面，建立党建责任“清单制”，从20xx 年开始设立每年每个街道 1000 万元、每个社区 50 万元的党建服务保障群众专项经费。
二、推动重心下移，构建综合高效执法平台。
一是推进行政综合，在区级层面将原市政市容委扩充为城市综合管理委员会，统筹落实城市环境建设和秩序整治工作和行业管理工作。二是推进法治综合，在街道成立综合执法指挥中心，对综合执法队实行统一管理、统一执法、统一考核，实现属地管理“全权、全时、全管、全责”。三是推进上下综合，整合区城市管理监督指挥中心，将监督指挥平台与执法调度平台合二为一，实现监督指挥体系上下贯通。四是推进社会综合，成立三级党建工作协调委员会，推动北京冬奥组委、中部战区机关等驻区单位融入社区治理；组织“石景山老街坊”群众性自治组织共同参与社区治理；建设“一呼百应”信息平台，通过居民和党组织“下单”、党员志愿者“接单”、服务对象评价“回单”，推动社会单位有效参与社区治理。
三、健全考核制度，完善基层考核评价机制。
为确保街道指挥得动、调度得了职能部门，我们开展了目标督查考核制度改革，按照“区考核块、块考核条”的思路，明确由区政府统一组织对街道考核，把部门考核街道变为街道考核部门，将考核结果与单位绩效、与被考核对象评优选先和培养选拔、与被考核单位专项经费核定挂钩，激发大家共同参与配合城市管理工作的内生动力。同时，我们在20xx 年建立干部实绩档案制度 20xx 年探索实施“90%充分”干部考核标准，鼓励引导干部扎根一线、担当作为。
20xx 年，石景山区充分运用试点改革成果，在全区“疏解整治促提升”专项行动中，拆除违法建设 390.8 万平方米，超过了全区前 20 年拆违面积的总和，辖区内交通拥堵、环境脏乱等老大难问题得到有效缓解，群众满意度显著提升。
20xx 年，北京市贯彻落实习近平总书记对北京工作的重要指示精神，总结各区实践经验，提升为“街乡吹哨、部门报到”，作为首都城市治理改革“1 号课题”。石景山区在试点工作基础上，坚持党建引领“街乡吹哨、部门报到”改革，一是抓顶层设计，区委始终牢牢把握改革主动权，坚持先行或同步调整党组织设置，出台《街道党工委工作规则》，积极探索党建引领的工作机制。二是抓重点改革，突出群众导向和问题导向，强化政府部门职能综合，强化人员力量向基层下沉，真正落实“赋权、下沉、增效”。三是抓组织体系，推
进基层党组织“组织生活路线图”“社区党校”“社区党员分类管理”等党建项目，为社区增配党务社工，每月一主题连续 20 个月开展“社区吹哨我报到、文明创建我先行”活动，切实增强基层党组织的组织力。四是抓基本保障，将党建服务群众专项经费提高到每街道每年 1500 万元，让基层党组织有资源有能力解决群众身边的难题，更好地发挥党组织在基层治理中的核心主导作用。20xx 年 12 月 11 日，中央电视台《焦点访谈》栏目专题报道了石景山区金顶街街道通过“吹哨”解决模式口大街脏乱差的案例，街道“一声哨响”吹来了 23 个相关职能部门，经过 44 天综合治理，让一条被湮没在尘埃中的文化古街重新焕发了光彩。
在改革的过程中，有以下几点体会：一是党组织必须主动上手，切实发挥主导作用。区委不等不靠，主动上手、主动作为、主动引领，街道社区党组织勇于实践创新，探索“三级过滤”“街区制治理模式”等有效措施，确保党组织发挥领导核心作用成为改革的主导力量。二是制度机制必须改革创新，切实实现“脱胎换骨”。在职责职权调整、资源力量统筹、工作流程再造等方面努力做深层次改变，动真格见真招，解决核心关键的体制机制问题。三是社会力量必须充分动员，切实形成整体合力。搭建党组织领导下的多方共同参与的基层治理平台，把政府、市场、社会、群众凝聚在一起，充分激活各方力量，实现基层治理效能最大化。四是基层基
础必须全面加强，切实实现上下贯通。石景山区连续 16 年为党支部发放工作手册、连续 11 年开展“我是党员我承诺”活动，不断创新党建活动载体，强化经费人员保障，努力提升基层党组织的引领能力和水平。
20xx 年，我们又集中精力抓“接诉即办”。作为“街乡吹哨、部门报到”机制的延伸，从今年 1 月 1 日起，市政府便民电话 12345 市民服务热线开始将街道乡镇管辖权属清晰的群众诉求，直接派给街道乡镇，街道乡镇要迅速回应，能办的立即办，不能办的吹哨办，区政府同时接到派单，负责督办。石景山区把“接诉即办”作为党建引领城市基层治理的重要抓手，作为落实“以人民为中心”发展思想的生动实践，坚持“眼睛向下、脚步向前”，在全市率先建立街道级“接诉即办”指挥中心，完善区、部门、街道、社区四级处理机制，推动“接诉即办”向主动治理转变。全区“接诉即办”响应率达 100%，问题解决率比年初大幅提升 25.45%，群众满意率提升 12.35%。“接诉即办”成为首都破解超大城市治理和基层社会治理“最后一公里”难题的有益探索，这个词也成为了 20xx 年度中国媒体十大新词语。12 月 24 日，《人民日报》头版头条解读北京“接诉即办”成为新时代群众工作的样本典范。
坚持党建引领基层社会治理，就是要重视基层党组织建设，着力形成到基层一线解决问题的导向，走好新时代党的群众
路线。今后，我们将继续探索党建引领基层社会治理的有效路径，把基层党建与基层社会治理更紧密结合起来，真正把党的政治优势、组织优势、制度...