集团整合方案8篇集团整合方案 邯郸交通运输集团资源整合方案 3基于虚拟物流的邯运集团资源整合方式31邯运集团现状分析311邯运集团的概况邯郸交通运输集团有限公下面是小编为大家整理的集团整合方案8篇,供大家参考。
篇一：集团整合方案
交通运输集团资源整合方案3 基于虚拟物流的邯运集团资源整合方式 31 邯运集团现状分析 311 邯运集团的概况 邯郸交通运输集团有限公司前身最早可追溯到我八路军 129 师辎重队。1945 年 4 月辎重队划归边区政府注名太行运输公司是在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运 输企业。抗战胜利后曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份有限公司。1949 年 4 月华北公路运输局成立裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。1950 年 4 月划归中国汽车运输总公司领导。1951 年 3 月划归河北省运输公司更名为河北省邯 郸运输公司。1985 年 1 月划归邯郸地区行署。1993 年 9 月邯郸地市合并公司更名 为“河北省邯郸市第一运输总公司"。2002 年初公司整体改制注册成立“邯郸交通运 输集团有限公司一并在此基础上组建“邯郸交通运输集团圹简称“邯运集团"。
经过 60 多年的发展邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房 地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅 游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。
公司注册资本 l 亿元现有总资产 11 亿元下辖 50 多个基层单位各类营运车辆 10000 余部为邯郸市重点支持的全市 50 强企业之一企业综合实力在全省同行业位居 前列2002 年进入全国交通企业 100 强2005 年位居中国道路运输企业 100 强(客运 第 14 位、货运第 9 位)全国物流企业 100 强(第 4l 位)2006 年荣获全国企业文化 建设先进单位、河北省文明单位称号。近日邯运集团又被中国物流与采购联合会授予 国家唯一 5A 级(运输型)物流企业。
312 邯运集团存在的主要问题 随着物流行业的竞争日益激烈市场需求的瞬息万变客户要求的不断提高对集 团各公司的业务资源整合流程合理化物流的网络化、信息化以及国际化等多方面都 提出了更高的要求公司的一些旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。其中原料经 销业务和物流运营网络的整合问题最为突出。
(1)原料经销业务 天信、天昊、天诚、天恒等一些子公司和三级公司在运输业务的基础上发展运贸一 体化原料经销业务占到公司总业务量的 50左右主要是煤炭和铁精粉也有少量的 焦炭。原料经销业务虽然增加了公司的收入但也使得流动资金紧张平均库存占到了流动资金的 30。目前各子公司分散采购又是按单采购采购批量小供应商往往 不愿给比较优惠的价格多频率的采购又使得采购活动本身成本不低最后造成采购成 本居高不下。邯运集团曾发布了《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》 想 集中各子公司的资源进行集中采购从而发挥集团优势降低采购成本提高企业竞争 力促进大客户开发但始终未能有效开展。现在集中采购主要存在的障碍就是各物 流单位之间都是独立运作各自有各自的供应商和客户网络甚至在某种程度上存在竞 争关系。而且各公司的采购流程都不同程度存在着效率低下信息沟通不畅。
(2)物流运营网络 集团主要从事货运业务的有河北快运公司以及天吴、天诚、天恒和天信四个货运 子公司。河北快运拥有很好的运输网络如图 31 所示分支机构现在铺的很广节点 条件也很不错。但业务种类很杂业务量有限且不很稳定。而天吴、天诚、天恒以及 天信的货物种类又相对单一主要是煤以及矿石客户相对固定业务量也比较稳定。
两者可以互补但实现起来有很多困难的比如网点间建立怎样的联系车辆的调配和
配载问题如何划分各自的职能范围等等。
313 邯运集团资源整合需求分析 从上文的分析中可以看出邯运集团各子公司独立经营的方式虽然在企业发展初期 能够发挥灵活性去拓展各地市场使集团实力不断壮大但物流资源的分散也成为了邯 运进一步发展的瓶颈。当前世界物流巨头都己加入对中国这一新兴市场的争夺中特 别是对大客户的争夺。邯运能否有效的整合内部物流资源并同时根据需要整合外部资 源成为其在今后的对决中能否获胜的关键。
邯运集团需要整合的物流资源可以从两个方面来进行分析一个是内部的物流资 源另一个是外部的物流资源。内部物流资源主要包括各子公司原料经销业务的相关 资源主要是采购方面的资源其中以流动资金、采购规模和仓储资源为主物流运营 网络主要包括物流节点和运输车辆等运力资源以及货源或者说客户资源。外部资源 主要包括可以进行联合采购的其他原料经销公司相关资源集团运输网络未覆盖地区 的物流资源以及集团自身没有的物流功能资源。
对于想要迅速做大的物流企业来说外部资源的整合至关重要。比起靠企业内生性 增长的方式对外部资源进行整合可以大大缩短物流企业扩大运营网络的时间从而抓 住市场机遇。但对于邯运集团来说要想有效的整合外部资源必须先进行内部资源的 整合只有内部的关系理顺了才能一致对外不会出现多对一的局面为管理造成麻烦。
此外无论采用什么样的物流资源整合方式信息资源的整合都是必不可少的即 需要对信息系统进行集成。邯运集团目前各子公司的物流信息化水平参差不齐再加上 中国的大多数中小物流企业和私人运输车队的物流信息化水平较低为物流资源的整合 造成了较大的障碍。因此邯运集团进行物流资源整合必须要建立起一个统一的物流信 息平台。
32 邯运集团资源整合方式分析 321 整合方式 邯运集团目前面临着如何进行内部资源的整合并在此基础上进一步整合外部资源 的问题。企业内部资源整合主要有“集中’ ’ 、 “分散"和“共享服务’ ’三种方式。邯运 集团一直以来所采用的各子公司独立经营的方式属于“分散"的方式这种方式虽然在
企业发展初期具有灵活性的优势但显然不利于其发挥物流网络的规模效应。很多集团 性企业在进行资源整合时都采用“集中’ ’的方式比如进行集中采购建立财务中心等。
但这种集中管控的方式会增加企业的管理层级降低决策速度和增加管理成本特别是 当企业规模很大时。
“共享服务"是一种新型的资源整合方式它兼有“集中"和“分 散”的优点。对于集团企业来说这种方式可以理解为将各子公司或分公司某些职能部门的功能都拿出来一起做建立可以提供这些功能的公共服务平台使各子公司或分公 司可以共享这些资源比如 IT 服务、人力资源服务和财务服务等。这种方式有些类似 于企业将非核心业务外包各子公司或分公司不但能更专业、成本更低的实现原来这些 职能部门的功能还能将资源集中于核心业务上并且还不会失去对业务的控制权保 证其高效率的决策。
“共享服务"与外包的主要区别在于“共享服务”是企业内部行为 企业可以对提供服务的一方完全信任不用担心业务信息外流。
企业外部资源的整合方式主要有并购、外包和战略联盟三种。并购虽然是一种有效 的扩大企业规模的方式也是目前大公司常用的增长手段但它受企业资金实力的限制 并且这种外部资源内部化的方式也容易造成企业大而不灵的问题。外包多用于企业的非 核心业务上而对于邯运集团这种以主要业务资源为整合对象情况外包不适合。对于 战略联盟这种方式现在越来越多的物流企业通过建立虚拟物流企业联盟来快速低成本 的扩大物流网络以此扩展业务范围并获得同物流巨头竞争的资本。
?邯运集团进行内外资源整合便可以采用由各子公司和外部物流企业建立虚拟物流 企业联盟这种方式。这种方式可以看做是“共享服务"和“战略联盟”两种资源整合方 式的融合如图 32 所示。虚拟物流企业联盟需要有盟主进行业务协调需要建立统一 的信息平台而邯运集团的集团总部可以承担这一任务而这恰好属于“共享服务”的 方式。通过这种方式邯运集团的各子公司和外部物流企业之间便可以实现联合采购和 协同运输大大提高物流资源的运作效率。
322 优势分析 邯运集团通过建立虚拟物流企业联盟的方式整合内外部资源主要有以下几个优势 (1)既能实现物流网络的规模优势又能保证其柔性。虚拟物流企业联盟具有动态 性与通过合并子公司和对外并购的方式相比这种方式能使邯运集团根据市场的变化 迅速调整物流网络的规模和物流节点的位置以提高物流资源的运作效率。
(2)能快速的和低成本的实现物流网络的扩张。通过并购进行扩张会受企业资金的 限制成本高而建立虚拟物流企业联盟主要是信息平台建设的固定成本增加成员的
边际成本较低可以快速低成本的扩张。
(3)能大大减少各子公司对资源整合的阻力。虚拟物流企业联盟是建立在各伙伴企 业经过共同协商而制定的统一的业务运作流程和机制的基础之上的各伙伴企业的利益 能得到保障而且控制权都掌握在自己手中因此不会出现集团强行集中管理而造成的 各子公司的抵触行为。
(4)用一种方式同时解决内部和外部的资源整合问题。建立虚拟物流企业联盟对于 各子公司和外部物流企业来说几乎是采用相同的运作方式不存在整合的先后顺序因 此也提高了资源整合的效率。
33 邯运虚拟物流企业联盟的构建 331 邯运虚拟物流企业联盟的构建模式 邯运虚拟物流企业联盟由集团总部组建专门的部门担任联盟的协调者集团各子公 司作为联盟的核心成员保持相对的稳定性而外部物流公司可根据需要作为联盟的核 心成员或非核心成员作为非核心成员的物流公司只有在业务需要时临时性的参与到联 盟的物流活动中来。构建模式如图 33 所示。
邯运虚拟物流企业联盟的主要业务为原料经销和货运根据集团的资源整合需求 在原料经销业务方面天昊、天诚、天恒和天信四个货运子公司将主要负责市场开拓 而集团设立的联合采购中心负责根据各公司需求和各公司协商确定的采购业务规则框 架进行统一采购各公司库存则可以在一定规则下自由调拨。
在货运业务方面天吴等四家货运子公司、河北快运和外部物流伙伴(目前阶段以 公路运输企业为主)将组成协同运输网络进行协同运输原料经销业务的物流活动也 由这一网络完成。
作为虚拟物流企业联盟的协调者邯运集团总部还担负着建立财务中心和基于 Web 的信息系统等共享服务平台以支持联盟主要业务的进行。其中财务中心主要负责采购 业务的结算、为货运子公司进行融资和为联盟成员进行利益分配。基于 Web 的信息系统主要提供运输调度、货物的跟踪以及联合采购的采购计划的制定和库存的调拨等服 务。采用 Web Service 技术开发信息系统平台可以以较低的成本高效率的实现虚拟物流 企业联盟的信息化建设邯运集团各子公司可以不用自建信息系统完全共享集团提供 的信息化服务对于外部合作伙伴也降低了他们加入联盟的门槛通过互联网即可实 现基本的物流信息化服务。
332 邯运虚拟物流企业联盟的构建过程 邯运虚拟物流企业联盟的构建过程可以分为以下四个阶段目标确定阶段、组建阶 段、运行与反馈阶段和解体阶段。
(1)目标确定阶段 此阶段主要是分析目前物流市场的需求现状和自身核心能力在此基础上确定邯运 虚拟物流企业联盟的构建目标包括整体的战略目标、伙伴的选择目标(集团外部物流 公司的选择)、运作目标和绩效目标等。这些目标主要由联盟的协调者邯运集团总部和 各子公司进行制定。
(2)组建阶段 确定了目标之后就要进入组建阶段。这一阶段主要是根据构建目标确定组织结构、 选择联盟伙伴、确定运作模式和利益分配机制等。由于邯运虚拟物流企业联盟是由内部 子公司和外部物流公司共同组建因此各子公司属于联盟的核心成员其合作关系相对 稳定而外部物流公司属于非核心成员合作关系是动态变化的当然也可以与关键伙 伴建立长期稳定的合作关系其组织结构如图 34 所示。对于伙伴的选择主要是针对集 团外部的物流公司集团应根据业务需要和各自的物流核心能力进行选择。利益分配机
制的制定由协调者和各成员企业共同协商制定。运作模式的确定是构建邯运虚拟物流企 业联盟的核心也是本文阐述的重点。
(3)运行与反馈阶段 此阶段主要是各联盟成员在集团总部的协调和管理之下以物流信息平台为基础 共同完成各项业务的过程主要包括联合采购业务的采购计划的制定和库存调拨协同 运输业务的取货、包装、装卸、储存、运输、配送和流通加工等不同的过程并根据绩 效评价和运行反馈结果对成员选择和运作方案等进行适当的调整。
(4)解体阶段 此阶段主要针对外部合作伙伴当市场需求发生变化或集团调整战略目标时可 能终止与外部物流企业的合作或是重新选择合作伙伴。
3。33 邯运虚拟物流企业联盟的利益分配机制 邯运虚拟物流企业联盟的成员企业根本目的是取得比独立经营跟大的经济收益因
此合理地在成员间分配利益是合作成功的关键也是保证虚拟物流企业联盟高效运转 的关键。
利益分配的具体原则如下 (1)公平、合理原则。虚拟物流企业联盟各个企业...
篇二：集团整合方案
理工大学专业学位硕士学位论文摘要随着现代物流管理的地位的日益提高，制造业纷纷开展物流改革，推行现代物流管理。但这其中成功的企业却并不多见。山东工程机械集团有限公司是国家520家重点企业之一，山东省重点扶植的八大企业集团之一，为国家大型一类企业，公司拥有进出口自营权，并设有国家级技术中心。集团公司中整个物流状态处于一种低级管理水准，由于管理部门多，手续繁杂，信息渠道不畅，相互之间脱节严重，造成工作效率低下。也成为山工集团国际化发展战略下的一个瓶颈。本文基于这种现状，从企业物流发展方向的定位，物流战略的调整，物流系统规划等方面，提出了适合山东工程机械集团的物流发展规划，为其业成功实施物流改革在理论方面给予科学指导。按照总部的设想：山工物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。按照这个思路，我们通过对企业内外部环境的综合分析，提出山东工程机械集团有限公司物流改进的战略定位，制定其近期、中期、远期的总体战略规划方案。本文采取理论与实证相结合的研究方法、定性分析与定量分析相结合方式对山东工程机械集团有限公司物流改进的总体战略、经营单位战略和相应的职能战略方案进行分析、讨论和制定，为企业的长期发展指明方向，在此基础上对企业战略实施的保障措施进行分析和论证．通过这些研究，提出适应现代企业竞争环境的物流管理模式，探索出一条适合工程机械企业持续、快速、稳健发展的物流道路．关键词；物流；改进；方寨山东工程机械集团物流整合方案研究ResearchO nPhysi calDi stri buti onConform i tyPl anForShandongCoustructi on M echani cal G roupAbstractW " 恤the m odernl ogi sti cs m anagem entstatus andi ncreasi ngthel ogi sti cs i ndusm yhavel aunchedreform s．prom otem odeml ogi sti cs m anagem enL H ow ever, theSU CCess of雠∞enterpri sesare f ewand far bctw eel L11圮Shandong proj ectm echani calgroupl i m i 似lcom panyi s nati onal oneof 520keyenterpri ses, ShandongProvi ncepropsupw i them phasi s011e ofei ghtbi genterpri se groups，i sthe nati onall arge-scal eki ndofenterpri se，thecom panyhas thei m portandexport sel f-m anagem ent pow er．andi seql l i pped谢ththe state-l eveltechnol ogycenter．In thegroupcom panythe enti rephysi caldi sl ri buti on condi ti on i s i n咄ki ndofprel i m i nary m anagem ent standard, because thecontrol蛳1．ionarcm any，ti mprocedurei s num erous anddi verse，the i nform ati on channel i si m pede出bcl w veen com es apmm utual l y seri ousl y，createsthew orki ng effi ci ％cyto be l ow ．Al so bcc, om es under them ountai n l aborgroupi nternati onal i zati ondevel opm ental stm Iegyabottl eneck, Based onthi ssi tuati on, the devel opm ent ofl ogi sti cs enterpri ses f romthe di recti on oftheposi ti on, l ogi sti csarategi c adj ustm ent Logi sti cs SystemPl anni ng，fortheShandong Engi neeri ng M achi neryG roup" sl ogi sti cs devel opm ent pl anni ng，forthe successful i m p|em enm fi on ofthel ogi sti csi ndustryreformi ntheory provi desci enti fi cgui dance．Accordi ngt o headquarters tentati ve pl an：The m ountai n l abor physi caldi stri buti oni m provem entdi recti on i sthe standardi zati on, the speci al i zati oIl tthei nform ati oni zati on．Accordi ng t o thi s m ental i ty，w e through t o the enterpri se i nternal andextertm l envi ronm entgeneral i zed anal ysi s，proposed the Shandong proj ect m echani calgToupl i m i ted com pany physi caldi stri buti on i m provem ent strategi c l ocal i zati on．w i l lform ul atei ts short—term ，thehthi Spaper，theoreti calandem pi ri cal com bi nati onofresearchm ethods，qual i tati veanal ysi sandquanti tati ve anal ysi softhe com bi nati onapproachi nShandong Engi neeri ngM achi nery GroupLtd．Ioi m provethe overal ll ogi sti cs strategy s自呲cgi cbusi ness uni ts ands廿al egi c functi ons ofthecorrespondi ng programanal ysi s，di scuss／onandform ul ati on ofthe|ong- tcrmdevel opm entofenterpri ses speci fi eddi recti on, O nthi sbasi sthei m pl em entati onofthesw ategy for enterpri se protecti onm easuge$foranal ysi sandvcti fi cati omThroughaboveresearch, fromtheenterpri se sU ategypl anresearchaspect, expl oresaproj ect m echani cal al terpd∞conti nu“ l y，fast, the steady devel opm ent physi cal di stri buti oni nterm edi ate stage，the f orw ard overal lst rat egy pl an pl an．path．Key w ords：Physi cal di stri buti on；Im provem ent；Pl an一Ⅱ一
独创性说明作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。作者签名：幽锄EIIIII：生：』：显
大连理工大学专业学位硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者及指导教师完全了解“ 大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用规定” ，同意大连理工大学保留并向国家有关部1] 或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查N gl 借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。作者签名导师签名拉62年上月丑日
大连理工大学专业学位硕士学位论文引言根据对国外一些大公司物流状况进行调研、比较，我们发现国内的集团性的物流已经远远落后于国外大集团公司，成为国内集团企业发展的制约因素。国内大多集团企业现行的运输、仓储系统和配送体系极其分散、手段落后，各自为政，这不仅导致产品成本增加、信息传递滞缓、效率低下，而且不能发挥作为集团的整体规模效应，导致资源的浪费，与国际的大集团公司的物流配送体系相比已经远远落后；同时落后的物流系统需要大量的相关工作人员，也增加了劳动成本和管理的难度，实际上这并不是现代真正意义上的物流概念．物流整合后，物流业务将由第三方物流承担，可以减少管理的环节，有利于集团企业和其下属各子公司管理的改善。同时，利用第三方物流的专业化、规模化优势，降低物流成本，提高运输配送效率；发达的物流系统，加快信息的传递，对市场作出快速反应，从而使决策具有时效性、正确性乜11。下面从论文的研究背景、目的、方法和意义四方面进行分析：( 1) 研究背景目前国内企业集团都有各自一套大而全、信息闭塞的物流系统，往往是旺季忙不过来，淡季又造成大量的人力和设备闲置，山东工程机械集团有限公司也不例外。过高的物流支出削弱了其工程机械产品在国际市场上的价格优势，如何降低物流成本已经成为企业迫切需要解决的问题。首先，要降低物流成本、提高物流水平，信息化建设是重中之重。过去企业热衷于摘大而全、小而全的自有物流，更深层次的原因在于信息闭塞、物流需求无法与外界进行实时沟通．只有利用信息化管理和互联网技术，才有可能使企业将物流需求信息迅速传达到第三方物流，并从中得到高效、便捷的物流服务，以实现降低物流成本、提高效率的目的。其次，在全行业信息化程度提高的基础上，构建社会“ 大物漉” 势在必行“ ’ 。在全社会的“ 大物流” 系统中，第三方物流将担负起主要的物流配送作用，而企业自建物流将退居次要地位，起到第三方物流的补充和辅助作用。除了必备的车辆和仓库以外，尽可能地多利用第三方物流企业提供的专业服务，起到投资少、见效快、大幅降低物流成本的作用。目前我国大多数企业正处内部局部物流整合阶段。企业虽然对物流各环节改进，但效果并不理想，其原因在于物流系统存在着“ 效益背反” 规律嘲，各个环节是有效的，但总体并不一定有效。这同时也告诉我们：物流整合、优化不单单是从物流各环节入手，更要把物流的各子系统，各环节当作一个整体来看待，从整体上统一规划、合理组织，这样才能使物流资源达到合理利用，从而降低成本随着对现代物流管理重要性认识的提高。本文正是基于此现状对工程机械制造业的物流改进进行研究．
山东工程机械集团物流整合方案研究( 2) 研究目的、方法和意义下面就本文研究的目的，研究方法、研究意义三方面进行说明：①课题的研究目的为了在现代竞争环境的压力日趋增大的同时保持强劲的竞争势头，国内各大企业集团纷纷改革传统的物流管理模式，积极推行现代物流管理。本文正是基于山东工程机械集团有限公司的物流现状和内外发展环境，给其发展方向和发展战略进行了定位和规划，为其成功实施物流改革指明一条可发展道路．②谋题的研究方法根据本选题所研究问题的特点，本文拟采取理论与实证相结合的研究方法、定性分析与定量分析相结合方式对山东工程机械集团有限公司物流现状进行分析研究，找出问题根源所在，并以此作为突破口结合目前国内外最先进的“ 大物流” 运行模式制定整改战略发展方案，并在此基础上对企业战略实施的保障措施进行分析和论证，最大程度在理论上研究上指导山工物流进入标准化、专业化、信息亿之路。③课题的研究意义随着市场环境和竞争形势的发展变化，企业的物流管理思想和手段也发生了根本性的转变：由传统的分散管理向集中化管理转化；由操作型管理向决策型管理转化：由封闭型管理向开放型管理转化；运用计算机管理系统进行物流管理。新的管理思想和手段要求企业重新认识物流管理在企业管理中的地位和作用，从战略高度规划和管理物流活动，跨越企业范围整合企业物流系统，以提高物流系统的整体效率为目标，最终实现企业物流的系统化、合理化、信息化、现代化、网络化和全球化“ 1。山东工程机械集团有限公司的物流管理离现代物流管理的要求还相差甚远。规划好山东工程机械集团有限公司的物流发展之路，对其在激烈的市场竞争中能否取得长久发展具有重要的现实意义．一2一
大连理工大学专业学位硕士学位论文1山工物流现状分析1．1物流组织结构与职能划分分析山东工程机械集团的物流组织结构与职能划分情况如下图1．1，其中计划管理科分为：计划、储运、厂内成品仓管、外部仓管、现场管理共五个部门。图1．1组织结构F瑶I．IO rgani zati onsm l otm ℃山东工程机械集团的物流组织中管理人员的数量情况如下：物流管理人员数量：整机事业部31人11人3人配件一部配件二部对山东工程机械集团的物流组织中各部门现状进行分析，分析总结出十条结论，如下：(1)普遍业务热情高，有团队精神；( 2) 管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐；( 3) 机构功能不同事业部存在差别，主要围绕业务需要变化以保证灵活性；( 4) 各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划，库存调配与运输计划管理为主；( 5) 所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由山工管理：一3一
山东工程机械集团物流整合方案研究( 6) 山工产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担计划的职责；( 7) 外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理职能；( 8) 事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制：( 9) 区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与服务水平；( 10) 针对外包运输车队的管理二者差别不大。1．2工作流程分析图1．2工作流程F嘻1．2 O perati on process由图1．2 T作流程可知目前山工集团各事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场．1．3各部门职责与现状分析1．3．1事业部本部仓库职责：产品成品的总调剂仓库。· - 4一圉圉
大连理工大学专业学位硕士学位论文现状：产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影响客户服务水平．1．3．2事业部分公司仓库职责：事业部产品的中转仓库，以保证满足灵活的市场需求变化，现时库存的中坚。现状：所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，管理本平低，产品安全性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货，很不方便．1．3．3区域仓库职责：为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能，也是季节性销售的储备。现状：由集团管理，青手竹区域仓库已运行近一年。现己推广至其他三个地区，仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理，效果很好．1．3．4客户仓库职责：为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库。现状：由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的成本库存，需要时才向公司订货...
篇三：集团整合方案
国有企业重组整合工作方案为贯彻落实党的十九大关于深化国有企业改革的精神，根据《中共XX市委XX市人民政府关于深化市属国有企业改革的实施意见》 （某委发〔20XX〕11 号）有关工作部署，进一步调整优化市属国有资本布局结构，加快推进市属国有企业重组整合，现提出如下实施方案。
一、重要意义 （一）强化引领担当。当前我市正处于更高起点上实现更高水平发展的重要战略机遇期，经济结构调整和产业转型升级进入提速阶段，供给侧结构性改革、创新驱动发展、“倍增计划”等战略部署正在稳步实施。通过重组整合，推动市属国有资本向基础性、公共性、平台性、资源性、引领性等关键领域集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，进一步突出市属国有企业的引领担当作用。
（二）提升发展质量。近年来市属国有企业的规模、效益和质量取得了良好发展，但部分市属国有企业仍存在功能定位不够明晰、主业主项不够突出、规模实力参差不齐、业务资源不够集中、经营管理水平不高、现代企业制度不够完善等问题。推动同类国有资产向重点领域、优势企业、优秀团队聚集，有利于进一步提升市属国有企业规模优势、经营效益和核心竞争力，促进企业更好发展。
（三）完善监管体制。通过市属国有企业重组整合，为下一步开展市属国有资本投资运营公司试点、以管资本为主推进国资监管机构职能转变、国有资本授权经营体制改革、经营性国有资产集中统一监管、完善和加强内外部监督等工作创造必要的基础条件，为市属国资
国企改革发展构建良好的国资监管体制机制。
二、总体要求 （一）指导思想 深入贯彻中央、省和我市关于深化国有企业改革的重大决策部署，以调整优化国有资本布局结构为中心，以市场化、平台化、专业化、规模化为方向，在全市交通一体化运营、城市更新开发建设、金融产业、科技创新、水环境治理、能源投资等领域重组整合一批具有核心竞争力的龙头骨干集团，突出市属国有资本的战略引领作用和服务城市功能，为推动我市在更高起点上实现更高水平发展作出积极贡献。
（二）基本原则 1.功能定位导向。围绕我市发展战略及市委、市政府的任务部署，进一步明确各市属国有企业的功能定位，优化配置资源、突出主业主项、增强企业综合实力。
2.资源要素匹配。坚持资产同质、经营同类、产业关联，推动市属国有企业资产、业务、人员、政策等资源要素科学调配，实现强强联合、优势互补、共同发展。
3.科学有序实施。遵循市场经济规律和企业发展规律，依法依规推进实施，切实保护股某、债权人和职工等相关方的合法权益，确保企业正常生产经营、国有资产保值增值、社会和谐稳定。
4.系统谋划推进。要以系统性思维，把重组整合工作与加强国有资本运营、完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、加强改进党对国有企业的领导等国企改革重点工作紧密结
合，同步推进。
（三）主要目标 1.国资布局结构方面。国有资本在基础性、公共性、平台性、资源性、引领性等关键领域和优势产业的集中度明显提高，结构更趋优化，引领担当作用更为显著。
2.企业经营发展方面。市属国有企业功能定位更加明晰，主业主项更加突出，现代企业制度不断完善，综合实力显著提升，重大项目承载能力、价值创造能力进一步增强。
3.国资监管体制方面。以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变基本实现，经营性国有资产初步实现统一监管，内外部监督体制机制更加完善。
三、重组整合内容 （一）首阶段重组整合工作 1.做强做优做专 XX 实业投资控股集团有限公司（简称“某实集团”）。进一步优化功能定位，打造成为以城市更新开发建设为主业的专业化投资运营主体，进一步发挥市属国有资本的城市基础服务作用。按照突出主业、发挥专业的方向，重点做强做优做专集团中涉及土地开发、产业园开发、房地产开发、“三旧”改造城市更新、相关配套公共服务以及承担市委、市政府交办的其他重要任务的相关业务板块。同时，将涉及交通（XX 市轨道交通有限公司、XX 城际轨道实业有限公司、XX 市虎门港澳客运有限公司、XX 市鸿运运输有限公司）、科技金融（XX 科技金融集团有限公司、XX 市国弘投资有限公司、XX市某实融资担保有限公司）、能源（XX 市能源投资集团有限公司）
等业务板块的企业剥离，按资产同质、经营同类、产业关联的原则归并至对口的优势市属国有企业，或重组新的专业化集团平台。工作安排如下：
（1）明确责任主体：市国资委负责具体协调、指导监督；某实集团作为责任主体落实具体实施工作；相关职能部门积极协助配合有关变更事宜。
（2）具体实施路径：动员大会召开后，市国资委按相关政策法规及工作进度，将涉及需要剥离重组的企业股权进行归置和划转；某实集团具体跟进各项变更手续（该项工作于动员大会后 2 个月内完成）。相关职能部门积极协助配合，并在政策、资源、资金、项目上继续给予支持，增强某实集团在城市更新开发建设业务方面的承载能力和发展能力。
2.重组整合 XX 市交通投资集团有限公司（简称“交投集团”）。为增强市属国有企业在全市交通一体化投资建设运营的统筹力和承载力，提升轨道交通等重要交通基础设施建设的投融资水平，加快交通板块业务资源整合，进一步发挥协同效应，以现交投集团为主体，将某实集团属下的 XX 市轨道交通有限公司（简称“轨道交通公司”）、XX 城际轨道实业有限公司（简称“城际轨道公司”）、XX 市虎门港澳客运有限公司（简称“虎门港澳客运”）、XX 市鸿运运输有限公司（简称“鸿运运输公司”）等企业的市属国有股权注入，作为其二级子公司。重组整合后，交投集团的功能定位为全市交通一体化建设运营及交通运输等相关产业投资的综合性集团。按照资产资源跟随相应业务一并划转原则，处理重组整合过程中所涉及的有关资产资源划
转事宜。轨道交通公司并入交投集团的过渡期间，轨道项目相关借款还款关系暂时维持不变，市财政局、金融工作局、国资委等职能部门要会同相关市属国有企业抓紧研究制定稳妥的衔接方案。同时，要研究对交投集团及轨道交通公司注入相应的项目资源及优质资产，增强企业的投融资能力。工作安排如下：
（1）明确责任主体：市国资委负责具体协调、指导监督；现交投集团作为责任主体落实具体实施工作；涉及变更事宜，某实集团和其剥离并入交投集团的相关企业、以及相关职能部门积极协助配合。
（2）具体实施路径：一是动员大会召开后，市国资委按相关政策法规，将轨道交通公司、城际轨道公司、虎门港澳客运、鸿运运输公司等企业的市属国有股权归置并划转至交投集团（该项工作于动员大会后 2 个月内完成）；交投集团、某实集团具体跟进各项变更手续，相关职能部门积极协助配合。二是股权归置划转完成后，市国资委会同市财政局、金融工作局以及交投集团继续深入研究优化交投集团（含轨道交通公司）的投融资模式。
3.组建新的 XX 市水务集团有限公司（简称“水务集团”）。为进一步发挥市属国有企业在我市水务领域的担当作用，加快全市截污管网等涉水准公共性项目的建设，统筹城市供水排水一体化运作，组建新的水务集团。由市国资委以 XX 市某江水务有限公司（简称“某江水务公司”）、XX 市水务投资集团有限公司（简称“水务投资集团”）等相关涉水企业的市属国有股权出资成立，上述企业作为水务集团的二级子公司。组建完成后，水务集团功能定位为统筹城市供水排水、水环境治理、相关涉水产业项目投资及服务的全产业链综合性
集团。工作安排如下：
（1）明确责任主体：市国资委负责具体协调、指导监督，办理股权出资成立企业事宜；水务集团成立后负责落实工商变更登记、完善内部组织架构及运营管理机制等具体工作；相关职能部门积极协助配合。
（2）具体实施路径：一是动员大会召开后，市国资委按相关政策法规，以某江水务公司、水务投资集团等涉水企业市属国有股权出资，注册成立水务集团，相关职能部门协助办理企业注册登记及股某变更等手续（该项工作于动员大会后 2 个月内完成）。二是水务集团领导班子到位后，要尽快完善企业内部组织架构及运营管理机制等。三是水务集团成立后，市国资委会同市财政局、水务局、金融工作局以及水务集团继续深入研究优化水务集团的投融资模式。
4.重组整合更高层次的 XX 科技创新金融集团有限公司（简称“科创金融集团”）。为进一步发挥市属国有资本对创新驱动和经济转型的引领带动作用，促进我市科技、金融、产业、创新深度融合发展，助力我省“国家科技产业创新中心”、“广深科技创新走廊”以及我市创新型一线城市的建设，将现 XX 科技金融集团有限公司（简称“现科金集团”）、XX 市国弘投资有限公司（简称“国弘投资公司”）、XX 市某实融资担保有限公司（简称“融资担保公司”）等企业从某实集团剥离，并以现科金集团为主体（重组整合后更名为“XX 科技创新金融集团有限公司”，简称“科创金融集团”），将国弘投资公司、融资担保公司、XX 市生物技术产业发展有限公司（简称“生物技术公司”）的市属国有股权注入，作为其二级子公司。同时将每年
“科技 XX”工程部分资金，市财政局、科技局等部门发起设立的相关市属基金，新型研发机构市属股权，以及未来新设立创业投资、科技创新、科技人才等方面的政府性基金等，逐步交由科创金融集团承接。重组整合后，科创金融集团的功能定位为我市创新创业和科技发展领域的产业基金运作平台、国有资本投资平台以及科技金融服务平台。市国资委对科创金融集团履行出资人职责，加强监管考核；市财政局、科技局等相关职能部门分别对企业相应业务做好行业指导和管理。工作安排如下：
（1）明确责任主体：基于科创金融集团的组建及相关资金和基金的承接工作情况考虑，由市相关领导牵头，会同市委组织部、市国资委、市财政局、市科技局、市金融工作局、现科金集团、国弘投资公司、融资担保公司、生物技术公司等单位成立筹备小组，作为责任主体负责落实具体实施工作。
（2）具体实施路径：一是动员大会召开后，市国资委按相关政策法规，先行将现科金集团从某实集团剥离，作为由市国资委独资的市属一级企业，再将国弘投资公司、融资担保公司、生物技术公司等涉及重组整合企业的市属国有股权划转至现科金集团，并完成科创金融集团更名工作（该项工作于动员大会后 1 个月内完成）。二是将市财政局、科技局等部门已参与发起设立的相关股权投资基金（如 XX红土基金、XX 中科基金、机器人基金、莞商清大基金以及创新创业种子基金等），其市属股权逐步统一调整至科创金融集团作为出资人代表持有，并将上述基金逐步委托科创金融集团进行市场化管理和运作。三是自 20XX 年起，市科技局每年将核心技术攻关专项、新型研
发机构补助等专项资金，逐步委托科创金融集团进行市场化运作。相关企业及有关职能部门具体跟进落实各项变更手续。
（二）后续阶段的重组整合工作 1.重组整合 XX 市能源投资集团有限公司（简称“能源集团”）。为统筹市属能源产业资源，加强能源保障项目建设运营，以现 XX 市能源投资集团有限公司为主体，从某实集团剥离，作为市属一级企业独立运营。后期待 XX 市电化实业集团公司（简称“电化集团”）、广某石某实业有限公司（简称“石某公司”）等市属国有企业完成混合所有制改革后，再适时将相关市属国有股权划入。重组整合后，能源集团功能定位为城市燃气供应、清洁能源发电、石化仓储等能源产业的投资运营主体。
2.重组整合XX市资产经营管理有限公司（简称“资产经营公司”）。为进一步统筹管理部分目前规模不大、效益不明显、竞争力不足的市属国有企业（股权），将目前由市国资委持有或管理的广某福地科技总公司、XX 市某盈投资管理有限公司、XX 市讯通发展公司、XX 市新华书店有限公司、XX 市海翔轻纺有限公司等企业的市属股权，划入资产经营公司。重组整合后，资产经营公司功能定位为盘活、经营、管理相关存量国有资产以及处理相关历史遗留问题的专业化平台。后期根据实际情况，适时剥离资产经营公司属下相对优质的存量资产另行经营管理，进一步发挥资产经营公司防范、隔离、处理各类遗留问题及风险的“防火墙”作用。
3.市属园区企业的重组整合。结合园区统筹组团发展战略及市属园区企业的实际情况，对于 XX 市松山湖控股有限公司、XX 市生态园
控股有限公司、XX 港务集团有限公司、XX 市滨海湾新区控股有限公司、XX 市粤海装备技术产业园控股有限公司、广某某韶实业投资开发有限公司等市属园区企业，将根据市委、市政府工作部署适时进行重组整合或管理体制调整工作。
四、监管体制 上述重组整合工作完成后，重点市属国有企业为 10 家，即：XX市交通投资集团有限公司、XX 市轨道交通有限公司、XX 实业投资控股集团有限公司、XX 市水务集团有限公司（新增）、XX 港务集团有限公司、XX 金融控股集团有限公司、XX 银行股份有限公司、XX 信托有限公司、XX 证券股份有限公司、XX 科技创新金融集团有限公司（新增）。
（一）市国资委监管原则和方式 1.以管资本为主。市国资委专司国有资产监管，不行使政府公共管理职能，支持企业依法行使自主经营权。向以管资本为主转变，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。
2.授权经营管理。市政府授权市国资委对重组整合后的市属一级企业履行出资人职责、对市属重要二级子公司的重大事项依法履行监管职责。市国资委必要时对授权范围内的重组整合企业，按照“一企一策”的原则，通过修订完善公司章程，明确授权内容、范围和方式，履行出...
篇四：集团整合方案
13‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司1集团资源整合方案运营服务部Ｅ － Ｍ ａ ｉｌ：Ｊｅｒｒｙ ．ｚｈ ａ ｎ ｇ ＠ ｒｅｓｓｓ．ｃｏ ｍＭ Ｓ Ｎ ：
Ｓ ｚｍ ｉｓ０２＠ ｈ ｏ ｔｍ ａ ｉｌ．ｃｏ ｍ张杰
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司2目 录12345
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司3(一)第三代电子商务服务商─商务发展史
三代电商‐‐用户体验瑞云平台电子商务(一)第三代电子商务服务商─商务特点客户群WEB网站仓储物流 通过理解消费者， 对商品展示组合， 商品配置布局等。 通过理解客户与外围的商业环境， 帮助企业制定特定阶段的商业策略。第一代电子商务—内容展示第二代电子商务----价格战
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司5(二)主要商业价值 为终端用户长期提供优质IT服务、 增强客户黏性 为特约商户宣传企业形象、 产品等、 提高品牌、 提升销售五天智造空间益金行八点伴金汇通悠络客海客瑞斯其它公司千礼网瑞软
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司6瑞软与客户签定服务协议瑞软启动对客户的优质服务瑞软对终端部署宣传工具瑞软与合作伙伴管理宣传策略优质专业长期低价IT服务(三)主要服务模式
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司7─媒介案例(三)主要服务模式
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司8─媒介案例(三)主要服务模式
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司9─行业政策 2009年， 中国国务院颁布了《国务院办公厅关于促进服务外包产业发展问题的复函》 (国办函〔2009〕 9号文) ， 进一步鼓励中国服务外包产业的发展， 以最终跻身世界领先外包中心的行列。 2009年， 国家制定了《技术先进型服务企业认定范围(试行) 》 2010年， 上海制度了《信息服务外包企业技术与管理规范》-从中央到地方重点扶持服务外包型企业， 重点2009年至2013年企业所得税减持到15%。 2010年， 工信部发布《信息技术服务标准体系(2. 0版) 》（四）
市场机会分析
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司10─市场发展预测全球IT服务市场预测数据来源:Gartner国内IT服务市场预测数据来源:CCW（四）
市场机会分析
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司11２０１０年， 中国中小企业总数已过１０００万户、 占全国企业总数的９ ９％以 上截止２０１０年， 中国网民已突破４ 亿大关， 手机用户已经过２．７ ７ 亿。数据来源:CNNIC 商务部─行业周期（四）
市场机会分析
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司1205 同行分类 同行占比─同行分析（四）
市场机会分析
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司13（五）
战略实施分析3个月 时间3个月 时间1 2个月 时间24个月 以上─实施阶段
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司14（五）
战略实施分析─实施必要条件
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司15─实施预期目标（五）
战略实施分析
2013‐2‐28上海瑞软企业管理咨询有限公司16
篇五：集团整合方案
机 盐 技 术 2015 年第 3 期 特种工程塑料等。各地从自身特点入手，建立特色鲜明、具有核心竞争力的化工 新材料产业链 。中国 6 家稀土集团整合 重组方案备案 国土资源部发布通知，下达 2015 年度稀土矿钨矿开采总量控制指标 。其中， 2015 年度全国稀土矿开采总量控制指标为 10．5 万 t；全 国钨精矿开采总量控制指 标为 9．13 万 t。2015 年度全国稀土矿(稀土氧化物 REO)开采总量控制指标为 l0．5 万 t，其中离子型(以中重稀土为主)稀土矿指标 1．79 万 t，岩矿型(轻)稀土矿指标 8．71 万吨。全国钨精矿(三氧化钨含量 65％)开采总量控制指标为 9．13 万 t，其中主 采 指标 7：33 万 t，综合 利用指标 1．8 万 t。
国土资源部称，中国五矿集团公司、中国铝业 公司、包头钢铁(集团)有限责 任公司、厦门钨业股份有限公司、赣州稀土集团有限公司、广东省稀土产业集团 有限公司 6 家稀土集团整合重组方案已经有关部门批准备案。对列入稀土集团并 整合重组己完成的，指标在省(区)总量指标中单列 ，由省级国土资源主管部门按 单列数下达给稀土开采企业；未进入集团或整合重组未完成的，继续 由省( 区)分配。
稀 土钨 钼 资源税 5 月 1 日起 改为从价计征 ● 从中国政府网获悉，我国决定实施稀土钨钼资源税改革，促进理顺资源税费 关系。为进一步推进清费立税 理顺资源税费关系，会议决定，从 2015 年 5 月 1 日起，将稀土、钨、钼资源税由从量计征改为从价计征 ，并按照不增加企业税负 的原则合理确定税率。同时，进一步清理和规范收费，将稀土、钨、钼的矿产资 源补偿费费率降为零，停止征收相关价格调节基金 ，取缔省以下地方政府违规设 立的相关收费基金。研究建立矿产资源权益金制度 。
日本对 中韩产氢氧化钾进行反倾销调查 日本钾 电解工业协会申请对韩国和中国生产的氢氧化钾征收反倾销税 。日本 企业认为中韩生产的氢氧化钾以不正常的低价格在 臼本销售，使 日企蒙受了损失。
日本政府近期将对进口的韩国产和中国产化工原料氢氧化钾展开反倾销调查。
江苏研发 成功改性钛白粉 鉴 别技 术
篇六：集团整合方案
19 年和昌集团“ 年中冲刺 630 ”整合营销方案
集团营销管理部- - 品牌策略中心
2019 年5 5 月 24 日
策 略 思 考 6月是验证半年度业绩指标的关键月份， 是集团与各城市公司的重中之重。
同时，也是618、630等各大商家促销的火爆节点 为给上半年交上一份满意的答卷， 围绕业绩指标采取更直观的强销策略， 全集团所有城市共同发力， 通过整合传播动作和强销手段， 促进上半年业绩的卓越达成。
买好房，选和昌
主标题 活动主题 活动时间：6.1—6.30 活动参与 城市：郑州、杭州 、 苏州 、合肥 、南昌、 洛阳（参与活动促销）
济南、南京、东莞、武汉、天津、青岛（参与活动宣传）
和昌年中狂欢购房节
三个阶段，二个专场，年中狂欢，全国联动，制造促销 6.2-6.14 购房节促销 年中狂欢购房节 618促销 清空购物车 24小时不打烊 6.15-6.18 疯狂630 6.29-30 悬念 起势 6月1日 活动阶段划分
推广时间：6月1日 推广内容：10s短片朋友圈推广，宣传购房节活动启动。各项目落地转发，亦可自行设计各项目活动落地悬念推广稿件 。
STEP 1
悬念起势
STEP 2
狂欢购房节 活动 时间 ：6月1日——6月14日 活动内容 ：强势推广6月购房节主题活动你，各项目结合主视觉画面进行落地延展，采取线上推广、线下包装的方式，贯穿整个6月，以全国促销的噱头提升整体活动促销力度，线下各项目配合其他暖场活动增加案场热度，具体执行方案由各项目制定。
策略配合：结合购房节活动制定营销策略以及销售政策申请。各公司根据任务、库存情况申报政策。
STEP 2
清空购物车 活动时间：6月15日-18日 活动内容：解释京东618活动，推出清空京东购物车活动，活动当天前三组成交客户，由和昌清空京东购物车，提振现场人气。亦可采取优惠的方式替代购物车金额，购物车金额需在广告推广中标注上限，具体执行方案由各项目制定。
活动重点：尽量引导客户采取优惠冲抵的方式，可设置优惠额上限大于购物车金额上限，引导客户选择。
STEP 3
狂欢不打烊 活动时间：6月30日 活动内容：各案场推出24小时不打烊促销活动，6月30日开夜场，并推出强势促销活动，可采取整点特价房，或集中时段特价促销的方式增强活动力度，冲刺年底业绩。案场同步配合其他暖场类活动进行氛围营造，活动形式可为“世界美食”“乐队表演”等造场形式，具体执行方案由各项目制定。
活动重点：各项目制定统一说辞，设定促销房源范围，关注促销引发的客户投诉风险，制定应急预案。
热情澎湃 以热情致青春 热销大冲刺 6.13-6.16 热销夺冠 6.24-6.30 热血誓师 6.1-6.4 和昌年中销售冲刺，三个阶段，以业绩，致青春
半年度业绩冲刺誓师大会 内宣铺排
主题口号 XX 城市（或项目）
跨越 XXX( 半年度目标）
决战 630
年中冲刺誓师大会 宣传时间 ：6月5日前 执行要求：各城市结合项目需求，以城市或项目为单位，召开上半年冲刺誓师大会，提升团队整体士气，以高涨的热血激情应战630。
宣传要求：誓师大会进行朋友圈刷屏及邮件快报的形式进行宣传，朋友圈刷屏包含9宫格图及15s小视频。
热情澎湃内宣铺排 宣传时间 ：6月1日-30日 宣传范围：统一视觉海报张贴至办公区域，海报刷屏稿由集团统一发出进行刷屏。
图片 百度云 链接 ：
热情澎湃内宣铺排 宣传时间 ：6月5日（暂定）
宣传计划：与“销售决心手牌”合影打卡，以表冲刺决心. 宣传范围：营销系统各群，朋友圈刷屏
热情澎湃内宣铺排 热血视频·烘托销售冲刺氛围 宣传时间 ：6月15日（暂定）
宣传计划：集团制作热血宣传小视频，统一发布进行宣传。
宣传范围：营销系统各群，朋友圈刷屏
示意图 热销大冲刺 宣传时间 ：6月25日（暂定）
宣传计划：集团统一发布#2019征战年中#倒计时海报 宣传范围：营销系统各群，朋友圈刷屏
Thanks
And Your Slogan Here
篇七：集团整合方案
商业连锁集团公司 - 首连集团初步可行性分析和预整合方案– 最终报告 –北京市商委目录页码A.项目背景和目标3A1 . 合并对象分析25B.战略和组织37B1 . 业态组合B2. 创新业态B3. 地域扩展策略B4. 内部能力优化B5. 首连集团未来发展战略B6. 组织结构417281941 031 06C.合并潜力和风险分析117D.股权结构和法人治理结构157D1 . 合并目标和主要参与者D2. 股权结构D3. 法人治理结构1 581 681 92E.
合并整合计划216
A.
项目背景和目标
零售市场是一个典型的规模经济市场， 而集中化是近年来世界零售业发展的主要趋势1999年典型零售企业规模和效益的比较世界零售200强零售增长分析[单位:
亿元人民币]1 66,0001 57,700+5%+5%[单位:
亿元人民币]世界零售200强零售额世界零售１ 0强零售额资料来源：
路透信息， 罗兰•贝格分析25.9%1 9981 99928051 1 11 3296沃尔玛阿霍尔德联华3.1 6%2.36%1 .50%利润率24.3%+12%*其中联华是2000年的销售额
为了达到规模效应， 近年来零售巨头在全球范围采用了积极的购并策略沃尔玛购并举例近年购并案例•芬兰的Tiimari 购并Estonian麦德龙购并比利时的百货连锁店Inno•麦德龙购并比利时的百货连锁店Inno•希腊的电器连锁零售商Germanos 购并波兰的EKO Contel(54家店)•德国零售商REWE购并意大利连锁零售商Standa•荷兰零售商Royal Ahold购入西班牙食品零售商Superdiplo S.A. 60%的股份•意大利零售商Gruppo Coin SpA购并德国零售商Kaufhalle•家乐福和普美德斯进行合并1970s1 9771 978在美国密歇根和伊利诺斯州购并了Mohrvalue的1 6家门店购并Hutcheson公司1980s1 9831 9851 988购并美国的Woolco 购并Grand Central 购并Supersaver1990s1 9901 9901 9931 9941 9981 9991 999购并美国得克萨斯的Western Merchandisers购并美国得克萨斯的McLane Company of Temple购并91家Pace Warehouse clubs的门店购并加拿大的Woolco的1 22家门店购并德国Wertkauf21家门店购并德国Interspar74家门店购并英国ASDA Group的229家门店•Federated Department Stores 宣布收购夏威夷的一家连锁百货零售商Liberty House•沃尔玛收购英国的连锁超市Asda•加拿大的连锁药店Katz收购美国明尼苏达州的Snyder欧洲美国资料来源：
路透信息， 罗兰•贝格分析
中国的零售市场在开放后经过年平均15%的高速增长， 已经在2000年达到3.4万亿，而且整体市场仍旧保持巨大的上升潜力2000年亚太地区国家零售总额中国消费品零售总额发展Ø+1 5%Ø[单位:
亿元人民币][单位:
亿元人民币]澳大利亚1 2,507新加坡3,097香港5,049台湾9,254市场规模增长速度02%4%6%8%1 0%1 2%1 4%1 6%1 8%4,9505,8207,4408,1 018,3009,41 51 0,9941 2,4621 6,24686878889909192939520,6209424,7749627,29897989929,1 5231 ,1 3434,1532000中国34,1 53资料来源：
中国统计年鉴， 路透信息， 罗兰•贝格分析%
国内零售行业在经过改革开放后的多年发展， 已经开始呈现集中化趋势67,1 84Ø+7%中国零售百强企业零售额占社会消费品零售总额的比例发展[单位:
亿元人民币]1 9992000资料来源：
北京商委访谈， 连锁协会， 罗兰•贝格分析社会消费品零售总额中国零售百强企业零售额2005201 03.5%4.0%31 ,1 3434,1 538.9%1 8.2%47,901平均年增长25%
在短短10年中， 中国零售业态已经经历了国外半个多世纪的发展历程19001910192019301940195019801960197019902000西方零售发展进程发展进程百货连锁专卖折扣店专业卖场超级市场独立单店便利店独立单店专业卖场折扣店超级市场中国零售发展进程购物中心便利店资料来源：
行业专家访谈， 罗兰•贝格分析百货店
其中， 现代连锁业显示了强大的生命力， 其零售总额保持超过70%的年均增长速度，并在2000年达到社会消费品零售总额的7.8%全国连锁零售商业发展[单位:
亿元人民币]7 8%7.8%Ø+70%资料来源：
中国资讯网， 罗兰•贝格分析26671 5001 0004203001 500.7%1 .2%4.8%3.4%1 .5%95969798992000连锁业销售额占同年社会消费品零售总额比例
中国百强零售连锁企业平均销售额中国百强零售连锁企业平均门店数中国连锁零售百强的企业规模以每年40%的速度增长Ø+42.3%Ø+46.6%[单位: 亿元人民币][单位: 个]资料来源：
连锁协会， 罗兰•贝格分析3.43.76.49.81 9971 9981 999200024.439.848.176.91 9971 9981 9992000
在百强中， 包括大卖场、 超市和便利店在内的连锁业态在中国也已经显示了高度的集中化2000年全国连锁百强中超市类的销售额按排名递加700800单位：
亿元010020030040050060075 11020前10位占总体销售53%前20位占总体销售69%总销售额企业累加个数资料来源：
连锁协会， 罗兰•贝格分析
但是， 区域发展不平衡是中国连锁商业发展的一个主要制约因素2000年各地连锁前5名销售总额广东万佳16.2亿华润1 8.2亿62.2亿资料来源：
连锁协会， 罗兰•贝格分析华普6.9亿天客隆6.5亿物美1 2.8亿超市发1 0.3亿北京上海深圳百佳7.0亿正大万客隆9.8亿好又多1 1 .0亿上海大润发8.0亿锦江麦德龙37.4亿农工商54.0亿华联56.0亿联华1 1 1 .4亿京客隆1 4.0亿226.8亿50.5亿
北京的零售市场无论从市场规模还是现代业态的发展都落后于国内领先地区北京、 上海社会消费品零售总额及现代零售业态零售额占比比较1 3251 4711 5901 7221 1 91 1 951 31 31 443[单位: 亿元人民币]社会消费品零售总额资料来源：
统计年鉴， 罗兰•贝格分析1 1 619701 0521 9961 9971 9981 99920006.9%4.6%7.6%1 2.6%8.0%1 7.0%1 0.0%23.8%1 2.1 %1 0.6%现代零售业销售比例上海北京上海北京上海北京上海北京上海北京
北京现代零售业态的内部运作效率也相对落后于上海和全国平均水平2000年每平方米年销售额2000年人均劳效722 509722,509[单位: 元人民币][单位: 元人民币]1 5,1 5722,07822,374北京上海全国百强330,79261 4,029北京上海全国百强资料来源：
连锁协会， 罗兰•贝格分析
机制不灵活和没有龙头企业是北京零售业滞后的主要原因••在百货业兴盛时期提出大力发展百货万米以上大商场达到80多家， 这些商场基本保持千店一面， 没有经营特色， 目前面临困境百货业的过度发展从一定程度上滞缓了现代零售的崛起， 并由于民族工业在百货发展中耗费资源， 使其在新业态发展中底气不足•北京主要零售企业以国有商业为主， 民营和股份制企业很少企业内部实行原有国有企业一贯的比较陈旧的分配体制，实对员工缺乏有效的激励•没有建立以利润为核心目标的经营机制，企业经营效率不高•百货的过度发展机制不灵活北京零售发展滞后原因•• 没有形成一套根据不同业态制定的有效的管理体制• 在物流和信息流的管理上， 和国内先进企业之间尚存在差距• 人治现象严重， 企业管理没有纳入规范化和市场化的轨道•北京的零售业依然处于小而散、 机制不灵活的状况， 其零售企业1 0强与全国零售企业1 0强有很大的差距区域为政现象比较严重， 造成相当长的时间内零售业发展以区为界限无论是卖场、 超市， 还是便利店业态， 都还没有形成像上海的华联、 联华、 农工商那样强有力的品牌和行业领先者••管理落后没有龙头企业资料来源：
行业访谈， 北京市商委访谈， 罗兰•贝格分析
加入WTO以后， 北京零售企业更要进一步面对来自国内和国外的双重竞争压力•加入WTO后， 中国将承诺国际企业压力•华联把全国划分成6大区域， 并且已经在北京和“西单” 、 “超市发” 共同打造“西单华联” 。
在最后股权分配上“华联” 占77%、 “西单” 占1 9%、 “超市发” 占4% 国内企业压力– 立即允许外商拥有注资公司49%股份， 两年后可拥有50%股份– 两年后， 外国银行将被允许同中国企业一起介入部分流通领域– 中国将给美国出口商分销权– 逐步取消外资企业“超国民待遇“政策•单点竞争转向面、 线竞争•商品竞争加剧•对手增加， 竞争节奏加快•竞争手段将更多样化•联华准备采用跳跃式和推土机式并行的战略在全国进行快速的扩张•其他国内零售商也准备斥资进入北京市场北京零售企业资料来源：
行业访谈， 北京市商委访谈， 罗兰•贝格分析
从另一方面来看， 北京的零售市场本身也蕴含了巨大的发展潜力北京社会消费品零售总额[单位：
亿元人民币]北京居民的可支配收入[单位：
亿元人民币]Ø+1 0%8279701 ,0521 ,1 951 ,31 31 ,4432,33019951 9961 9971 9981 999200020053,700201 073481 59691 ,0361 ,1 481 ,2841 9951 9961 9971 9981 9992000资料来源：
中国统计年鉴， 北京商业发展规划， 罗兰•贝格分析Ø+1 2%Ø+1 2%
其中现代连锁零售业态的市场规模持续上升， 目前已经达到社会消费品零售总额的12%， 并预计在2010年达到40%北京社会消费品零售额预测1 7% -- 仓储超市/卖场3,700台湾1997年零售业态销售额分布[单位：
亿元人民币]资料来源：
路透信息， 北京商业发展规划， 罗兰•贝格分析1 2% -- 超级市场1 1 % -- 便利店60% -- 其他20002005201 01 ,4432,3301 2%27%40%社会消费品零售总额连锁商业零售比例
对于北京零售企业而言， 未来的市场充满了挑战和机遇挑战机遇•进入WTO后， 外资零售的大举入侵进入WTO后， 外资零售的大举入侵•北京零售市场的持续发展和现代零售业态的迅速发展北京零售市场的持续发展和现代零售业态的迅速发展企业重组合并势在必行•地域界限进一步被打破后外地连锁企业的入侵•北京现代连锁业态相对发展的滞后•北京零售企业机制管理和规模上的相对落后•北京地区缺乏零售行业的领导者•北京地区零售企业在内部运营效率上相对国内领先地区存在差距•消费群的成熟和购买力的成长•由于外资入侵而带来的世界一流的管理经验和物流商品技术•所有制改革后国有商业企业的重生•地域界限打破后， 走出北京， 覆盖全国•2008年奥运会在北京举办， 为北京带来无限商机资料来源：
行业访谈， 北京市商委访谈， 罗兰•贝格分析
如果错过这次合并的机会， 这些商委下属的国有零售企业在未来的经营中可能面临危机， 会给商委、 员工和企业本身带来一定的风险•五家企业目前的经营都存在种种危机和潜在的风险。
危机和风险表现在企业赢利能力有限， 企业由于长期经营不善和超速发展而形成的较高的资产负债率；•北京地区的零售市场在未来的竞争将进一步加剧。
包括进入WTO以后外资零售的抢滩行为和以上海联华、 华联为首的内资零售的冲击， 本地类似物美的民营零售商的迅速发展， 将使商委下属企业面临多重的市场压力；•企业本身缺乏成长性和突破点。
一方面企业负债率较高， 可用于进一步扩展的资金有限。
同样， 由于企业的零售门店的效益不佳， 缺乏可以复制扩张的成功模型。售门店的效益不佳， 缺乏可以复制扩张的成功模型。原因•对商委而言 — 下属企业的运作危机会使商委进一步背上经济上的沉重包袱， 并有可能形成恶性循环。
同样， 这几家零售企业如果面临经营的危机， 将有损北京国有零售业的整体形象；•对员工而言 — 企业经营危机将直接导致员工的经济效益受损。
如果企业难以维持， 员工将进一步面临下岗或“失业” 的危险， 并可能给社会带来不安定因素；•对这几家企业而言 —–由于企业目前经营存在种种危机、 风险和市场竞争压力， 不进行有效的整合， 会使企业在不久的将来面临最终的生存危机， 并可能导致企业的破产–如果在企业经营发生危机时再寻求合并、 引入战略投资等方式来挽救国有品牌， 将使企业相比现在合并处于更加不利的地位， 蒙受更大的损失。风险资料来源：
合并对象访谈， 行业访谈， 罗兰•贝格分析
政策制定和实施者•••行业管理者制定行业发展规划和行业政策确保行业健康有序发展确保行业健康有序发展由于北京市商委所扮演的三种特定的角色， 其在整个企业的并购和整合中占有较为特殊的地位雇主••国家职工雇佣者保障国有职工就业机会， 基本生活水平国有资产代言人••国有资产代理人、 代言人和管理者确保国有资产保值、 增值资料来源：
行业访谈， 北京市商委访谈， 罗兰•贝格分析
• 通过北京国有零售企业的有效整合， 打造零售行业的“航空母舰”• 提高企业的规模效益和竞争实力， 准备迎接中国加入WTO后外资零售企业的市场冲击• 通过整合建立北京零售行业的龙头企业， 带动整个零售市场和现代连锁业态的稳步发展，因此， 北京市商委决定组建首都商业连锁集团公司（首连集团）
， 通过资产重组实现1+1>2的效应， 以提高北京零售业的总体竞争力和在中国零售行业的市场地位合并目标简述打破北京原有的以区县为界的零售发展格局和零售业相对落后的局面• 合并的关键目标还在于通过合并实现企业相互之间的优势互补, 引入战略伙伴从而优化企业管理水平、 运作流程和IT技术• 为合并后的企业引入科学、 有效的人员管理机制， 充分激发员工的工作热情和工作效率，为企业的发展注入活力• 使合并后的企业规模和业绩保持长期而又稳定的增长态势• 通过有效的整合来提高企业内部的运作效率， 优化企业的成本结构， 提高股东的投资回报率， 使国有资产得以保值和增值资料来源：
北京市商委访谈， 罗兰•贝格分析
本次合并重大的经济意义在于使首连集团在5年后销售额超过100亿， 并且利润率在行业中保持领先地位• 销售额在合并后达到或超过35亿经济意义• 合并2-3年后达到50亿...
篇八：集团整合方案
漫其悠远2020/3/27 某集团品牌整合策略
路漫漫其悠远
全球品牌四大模式 独立品牌建立模式 不相关品牌建立模式 混合品牌建立模式 单一品牌建立模式
一
二
三
四
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全球品牌四大模式
单一品牌建立模式 混合品牌建立模式 独立品牌建立模式 不相关品牌建立模式 定义 例子 所有产品系列不论其有多宽广都能使用一个品牌名 一个系列产品中使用有关联的品牌名 每一个品牌都是一个独立的品牌但其中一个品牌可以使用母公司的名称作为起名 每一个品牌都是一个独立互不相干的品牌且与母公司名无任何联系 中国海尔 KOREAN CHABAOL 奔驰 索尼 通用电器 中国科龙 可口可乐 ANNBEISER-BUSCH 西尔斯 目前的龙胜 迪斯尼 百事可乐 松下 福特 目前的龙胜 联合利华 P·G RAYTHEON 利高曼
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单一品牌建立模式 海尔 奔驰 所有奔驰汽车都使用字母和数字表示 都使用海尔作为品牌名 电器 消费品 药业 500SEL 190SEL SONY DVDSONY
WALKMAN SONY DISMAN SONY NINIDISC 索尼 GE小家电 烤炉 冰箱 通用电器 所有产品都GE为品牌名 所有产品以索尼为品牌名，而索尼的名字支配下属品牌
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单一品牌建立原理（1）
单一模式：
此方法是在所有的产品中使用一个单一品牌名字 ——海尔制造的产品就以海尔为品牌名 ——索尼的所有产品，甚至那些有强烈的下属品牌名的例如WALKMAN，其主要品牌名仍是索尼 ——奔驰用一个单一的品牌名，而只是用数字及字母来区分其不同的款式，即使奔驰完成对克来诗特的收购，奔驰可能会从单一品牌模式跳到独立品牌的模式 ——单一品牌模式通常在公司的中心及标志上保持非常紧密（奔驰=豪华高质量，索尼=高质量电器产品）或当他们想全世界知道他们规模时使用的。
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混合品牌建立原理（1）
这种模式中母公司的名字与 所有的公司品牌都有关联——虽然它可能只扮演一个次要的，支援性的角色 在消费者市场中，这种模式通常是在母公司的名字非常强大且能为旗下的品牌增值（高信誉，形象）时使用 雪碧，“由可口可乐公司荣誉出品”
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混合品牌建立原理（2）
对于龙胜，如果龙胜名字是：
（1）拥有某种感情意义，并且是很出名的 （2）拥有正面形象 （3）能为其旗下的品牌增值 （4）将旗下品牌的名字与龙胜联系在一起不会对龙胜品牌有所损害 （5）不会令品牌太过杂乱而减低了对市场的冲击力的话，使用这个策略最为合适
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独立品牌建立原理（1）
独立模式 在这种模式中，除了品牌使用母公司的名字外，所有品牌各自独立。消费者通常不知道其他品牌也是母公司旗下品牌中的一个
例如，大多数消费者不知道肯德鸡是百事可乐的一份子或者捷豹是福特公司的一份子相反，消费者主要基于与母公司的名字有关联的品牌的形象而产生对其母公司的印象。这正是龙胜集团目前的状况，因消费者是通过龙胜开关而知道龙胜的，而龙胜 其他品牌现在还没有和龙胜有联系
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独立品牌建立原理（2）
• 独立模式 • 许多使用这种模式的公司这样是因为历史遗留的原因，公司开创时使用的品牌名字，即使有其他品牌加入，公司仍一直沿用。
• 当新品牌加入，总体品牌架构就需要重新审查以决定怎样协调的品牌 • 其他公司使用此方法作为其策略的整合部分，在一个类别内提供多个品牌去覆盖不同的消费者需要，并试图将市场份额扩至最大
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不相干品牌建立原理 • 不相关模式 • 母公司的云做就象一个控股公司，各产品类别有多个品牌，这样做可令公司将许多不同的品牌投入市场中，覆盖不同消费者需求并且将市场份额扩至最大 • 此模式同时也允许公司发展新业务及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群，因而不会担心任何品牌名的延伸超出其核心意念 • 另外此模式使母公司能购买其他品牌，保持并使用那些名字
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不相关品牌建立原理（2）
• 对于龙胜，使用这种模式不太实际，因为培养各自对立的产品线需要大量资金与时间，同时龙胜在市场中已经是一个很著名的品牌，而且母公司也用同一名字，所以龙胜所有品牌应该有龙胜做一个依托
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品牌建立决定要素（1）
• 品牌组合中现有品牌 • 建立知名度在此领域做霸主 • 评估现有品牌：
（1）知名度 （2）形象 （3）优势与劣势 （4）是否从母公司获得价值或使用母公司品牌增值
历史
公司远景
品牌现状
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品牌建立决定因素（2）
• 公司策略是否需要在一个类别内有多个品牌针对不同消费群 • 如公司引入一个新产品类别，公司是否会买进一个现在的品牌或者建立一个新品牌 • 或者去尝试延伸一个自己的品牌名去覆盖新产品类别 • 该品牌名容纳下这种延伸吗
市场因素
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龙胜集团假设与建议（1）
假设（1）
• 如保持龙胜仍于现有开关行业，且所有品牌保持现状则建议采取“保持现状”策略。
• 优点：不必投入人力财力。
• 缺点：无法资源共享，企业发展较慢。
• 品牌策略维持独立性。
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龙胜集团假设与建议（2）
假设（2）
• 龙胜在开关与卫浴等品牌中，加入“龙胜荣誉出品”。优点：建立“建筑电器”的专业形象，充分资源共享。缺点：为建立龙胜企业形象，将投入更多时间，人力，物力和资金。
• 品牌策略将由独立品牌转为混合品牌
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龙胜集团假设与建议（3）
假设（3）
• 龙胜企业延伸到其他行业领域中，如排水管，通信。并以独立的品牌区分原由的龙胜。
• 优点：跨越延伸于不同行业中，视独立品牌的发展状况决定其发展，灵活掌握资金投入缺点：独立品牌发展必有风险，且将混淆消费这对原由企业形象的认知 • 品牌策略将有独立品牌转化为混合品牌，再转为独立品牌
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龙胜集团假设与建议（4）
假设（4）
• 无论其品牌类别如何，都以龙胜为龙胜集团旗舰产品名称。
• 优点：单一的品牌架构和单一的行销沟通，充分发挥龙胜品牌形象 • 缺点：消费者没有选择的机会，龙胜好感度不一定函盖与各个品牌类别中 • 品牌策略将独立品牌转化为单一品牌
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结论
龙胜应使用混合品牌策略
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龙胜品牌建立与管理 • 龙胜正通过品牌的威力寻求在新的领域，包括地理上的，产品种类上的新增长点 • 龙胜正试图寻求通过主品牌及分品牌战略使之多元化产品得以充分利用其品牌资产 • 这种迅速的品牌扩张使的品牌的市场信息传达面临着前所未有的挑战
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销售策略 • 销售策略是一种建立品牌概念单一且专著的方法。所谓品牌概念是指能够吸引消费者，并且建立品牌忠诚度，进而为客户创造品牌优势地位的观念
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龙胜 • 销售意念——家的感觉真好 • 创意意念——处处为家着想
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龙胜开关品牌 • 品牌定位——稳健成熟 • 品牌目标——高贵品质
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龙胜开关的品牌印迹 • 连续的感觉——声誉的建立是维系在原来的基础上的 • 关联性的感觉——当前消费者与产品之间的关系 • 方向性的感觉——理解品牌未来走向 • 优质的 • 可靠的 • 稳健的
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民族浴霸品牌 • 品牌定位——关怀备致 • 品牌目标——质量生活
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名族浴霸品牌印迹 • 连续的感觉——声誉的建立是维系在原来的基础上的 • 关联性的感觉——当前消费者与产品之间的关系 • 方向性的感觉——理解品牌未来走向 • 熟练 • 取暖 • 把阳光带进卧室
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帝凯品牌 • 品牌定位——雍容华贵 • 品牌目标——幸福生活的源泉
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帝凯龙头品牌印迹 • 连续的感觉——声誉的建立是维系在原来的基础上的 • 关联性的感觉——当前消费者与产品之间的关系 • 方向性的感觉——理解品牌未来走向 • 质量取胜 • 高贵大方 • 美好生活的代表
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龙胜电器品牌印迹 • 现在 龙胜电器意味先进技术 龙胜电器意味着可靠 龙胜电器意味着实在
• 未来 • 龙胜电器是有远见的 • 龙胜电器是卓越的 • 龙胜电器是处处为您的家着想的
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龙胜集团品牌销售意念 家的感觉真好 龙胜集团品牌创意意念 处处为家着想
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龙胜集团整合策略 • 强化龙胜品牌的核心价值：优质 • 提升龙胜目前的品牌知名度 • 在龙胜多品牌战略下维系龙胜品牌的统一性和认知性 • 使龙胜多品牌之间的认知联系更强，从而达到总体品牌上升的目的